解決方案：

 客戶(hù)兼具國資背景、國際化及市場(chǎng)化多類(lèi)型特質(zhì)，國際業(yè)務(wù)發(fā)展戰略規劃需綜合考慮國際宏觀(guān)環(huán)境、行業(yè)趨勢、市場(chǎng)競爭格局、國際業(yè)務(wù)整體和海外各大區擁有的資源能力、以及母集團海外戰略擴張對客戶(hù)的要求。
鑒于客戶(hù)已有十年戰略研究基礎，且有《“十二五”規劃》在前，因此，世紀縱橫遵循《“十二五”規劃》中核心的“國際化”理念，并且是站在客戶(hù)已有戰略認識和戰略研究成果基礎之上，與客戶(hù)現有知識成果充分融合，重點(diǎn)關(guān)注戰略的連貫性和可執行性。
對客戶(hù)國際化發(fā)展歷程、國際物探行業(yè)特性及發(fā)展趨勢有了初步了解之后，世紀縱橫建議客戶(hù)“穩中求進(jìn)”，維持規模優(yōu)勢與提高創(chuàng )效相結合，二者并重，本次咨詢(xún)的突破點(diǎn)聚焦在如何提升客戶(hù)的國際化發(fā)展質(zhì)量，具體分為四項內容：
第一項，以往客戶(hù)國際業(yè)務(wù)快速擴張的成功要素在新環(huán)境下的分析評價(jià);
第二項，未來(lái)三至五年國際化戰略方向的細化;
第三項，國際業(yè)務(wù)戰略路徑的明晰;
第四項，內部戰略性管理能力的識別及提升舉措。
本次戰略規劃周期為未來(lái)三至五年，既是對《“十二五”規劃》的細化，也是“十三五”的初步描繪。
核心矛盾剖析
查爾斯·漢迪曾說(shuō)：“使你達到現在位置的東西不會(huì )使你永遠保持現在的位置。” 客戶(hù)以往國際化發(fā)展的關(guān)鍵成功要素，不僅需要保留，而且需要更高層次的提升，以保證國際競爭力和可持續發(fā)展。
回顧以往近20年的國際化發(fā)展，客戶(hù)一直走國內支持國際的路線(xiàn)：國內資源國際競爭、國內模式國際復制、國內技術(shù)國際應用。下一步國際業(yè)務(wù)進(jìn)入一體化深入發(fā)展期，不僅要繼續做強國內對國際的支持，更要依托“國際”，挖掘、整合國際資源應對全球競爭。一體化深入發(fā)展期相對于前兩個(gè)階段(一次創(chuàng )業(yè)-探索期、二次創(chuàng )業(yè)-規模擴張期)，發(fā)展速度更平緩、時(shí)期更長(cháng)、挑戰更大?？蛻?hù)國際業(yè)務(wù)在未來(lái)三至五年間，必須做到：
第一，基于甲方需求的“性?xún)r(jià)比”始終是客戶(hù)國際業(yè)務(wù)的根本競爭力，客戶(hù)必須客觀(guān)評價(jià)自身資源能力所能夠提供的最好的特色服務(wù)，并通過(guò)一系列運營(yíng)活動(dòng)最終為甲方創(chuàng )造出既定服務(wù)。
第二，成熟業(yè)務(wù)國際化發(fā)展過(guò)程中積累的成功經(jīng)驗和資源能力，必須向成長(cháng)型業(yè)務(wù)轉移，同時(shí)國際業(yè)務(wù)整體的組織形態(tài)、資源支持及管控方式應根據成長(cháng)型業(yè)務(wù)特性適時(shí)調整。
第三， 客戶(hù)發(fā)展逐漸穩定，內部體制機制基本成形，內部的發(fā)展通道逐漸飽和，員工看得到的發(fā)展空間逐漸縮小。而一體化深入發(fā)展期更加需要有激情、敢打敢拼、且態(tài)度更務(wù)實(shí)、學(xué)習能力更強、掌控力更強的綜合型人才。這類(lèi)人才的培養，是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，考驗客戶(hù)的人才激勵能力和凝聚能力。
解決方法
要實(shí)現“穩中求進(jìn)”，提升國際業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量，克服一體化深入發(fā)展期的核心矛盾，世紀縱橫認為客戶(hù)必須做到：有所為有所不為，在統一方向的基礎上走差異化;將獨立發(fā)展與整合資源相結合，重點(diǎn)轉向國際人、財、技術(shù)、管理等資源的整合;必須由單一競爭向競合模式轉變，基于共贏(yíng)，主動(dòng)尋找同行之間、甲乙方之間更深入、更多元的合作。
整個(gè)咨詢(xún)項目按照以下幾步關(guān)鍵環(huán)節依次深入：
第一步，對“發(fā)展質(zhì)量”進(jìn)行詳細闡釋?zhuān)鞔_客戶(hù)國際業(yè)務(wù)戰略規劃的基調。
世紀縱橫認為，“發(fā)展質(zhì)量”包括發(fā)展、高端影響力和效益三個(gè)層面的含義。其中，發(fā)展是指戰略型新區域的拓展，新業(yè)務(wù)和一體化業(yè)務(wù)的發(fā)展，匹配重點(diǎn)客戶(hù)需求的發(fā)展，以及新技術(shù)的應用;高端影響力是指在當地承接大規模項目，承接超大型國際油公司和國家油公司的項目，承接高端技術(shù)項目;效益是指盤(pán)活成熟區域已有設備資源和人力資源，不盲目追求短期新簽市場(chǎng)規模和中標率，而是資產(chǎn)創(chuàng )效和利潤實(shí)現。
上述釋義將貫穿客戶(hù)國際業(yè)務(wù)戰略目標、業(yè)務(wù)組合、區域組合、戰略舉措及資源能力提升路徑的全設計過(guò)程，保證戰略理念和戰略規劃、戰略執行的一致性。
第二步，對客戶(hù)所處的國際大環(huán)境進(jìn)行分析，探究客戶(hù)的機遇、威脅、可借鑒或利用的經(jīng)驗。
國際物探行業(yè)整體上升的趨勢對所有業(yè)內企業(yè)利好，因此世紀縱橫深入分析行業(yè)整體趨勢之下，客戶(hù)能夠獲得、期望獲得的機遇及可能遭遇的威脅。
從客戶(hù)戰略型客戶(hù)的發(fā)展訴求來(lái)看其對客戶(hù)可能的價(jià)值訴求;同時(shí)關(guān)注國際同行中傳統領(lǐng)先者及后起新秀的戰略變革，觀(guān)察國際物探企業(yè)順應行業(yè)發(fā)展趨勢的關(guān)鍵要素;跳出行業(yè)局限，選擇與客戶(hù)業(yè)務(wù)形態(tài)相似、國際化發(fā)展歷程相似及行業(yè)特性相似的華為，作為企業(yè)國際化發(fā)展的案例，尋找可借鑒之處。
第三步，世紀縱橫對客戶(hù)以往國際化發(fā)展歷程分階段回顧，總結提煉客戶(hù)以往國際化發(fā)展模式及各階段的關(guān)鍵成功要素，隨時(shí)間推移探究這些關(guān)鍵成功要素的變化、轉移。結合“十二五”發(fā)展目標和國際形勢，評判這些關(guān)鍵成功要素在新環(huán)境下的適用性及提升方向。
第四步，根據前幾步驟的分析成果，再次明確客戶(hù)國際化中短期目標即為“全面提升發(fā)展質(zhì)量”，將其三層面含義轉化成為客戶(hù)國際一體化發(fā)展的總體戰略舉措、業(yè)務(wù)和區域的差異化定位、業(yè)務(wù)和區域的戰略?xún)r(jià)值組合，針對核心業(yè)務(wù)和成長(cháng)型業(yè)務(wù)設計業(yè)務(wù)戰略舉措，并且將區域定位和區域戰略?xún)r(jià)值分解到該區域的重點(diǎn)國家。其中，業(yè)務(wù)和區域的戰略?xún)r(jià)值評價(jià)是聯(lián)接戰略定位與戰略目標、戰略舉措的重要紐帶。
業(yè)務(wù)戰略?xún)r(jià)值評價(jià)標準分為效益、資源和能力三方面，效益細分為收入和凈利潤，資源細分為國際影響力、高端話(huà)語(yǔ)權、重要客戶(hù)關(guān)系和政府關(guān)系、國際人才，能力細分為一體化服務(wù)能力、國際化項目運作和管理能力、跨國企業(yè)管理能力。
區域戰略?xún)r(jià)值評價(jià)標準分為經(jīng)濟貢獻、政治保障和能力輸出三方面，經(jīng)濟貢獻細分為規模和創(chuàng )效，政治保障指對集團海外戰略的支持，能力輸出細分為技術(shù)、設備、人員、管理，這三方面戰略?xún)r(jià)值又分為對國際業(yè)務(wù)整體的貢獻和對區域的貢獻兩個(gè)層面。
第五步，通過(guò)財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標表現識別出直接影響業(yè)務(wù)創(chuàng )效能力的四項戰略性的管理能力：固定資產(chǎn)創(chuàng )效能力、投資決策分析能力、投標決策分析能力和風(fēng)控能力。契合總體戰略和業(yè)務(wù)戰略舉措，研究借鑒華為、豐田、斯倫貝謝、中石化等企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，設計這四項戰略性管理能力的提升方案。
第六步，綜合客戶(hù)未來(lái)三至五年國際業(yè)務(wù)戰略規劃，從中更進(jìn)一步凝煉出短期戰略要點(diǎn)，用以指導客戶(hù)國際業(yè)務(wù)短期戰略目標的細化分解和行動(dòng)計劃制定。并且向客戶(hù)指出國際業(yè)務(wù)戰略管理的核心在于戰略要素的動(dòng)態(tài)分析評價(jià)、戰略資源協(xié)同、戰略資源利用效度評價(jià)、超常規戰略機遇識別與快速戰略調整。
短期戰略要點(diǎn)的評價(jià)標準如下：業(yè)務(wù)/區域/國家發(fā)展成熟度;業(yè)務(wù)/區域/國家的單位創(chuàng )效能力;人才、技術(shù)、市場(chǎng)、關(guān)系、品牌等資源積累;集團內部市場(chǎng)需求;業(yè)務(wù)/區域/國家長(cháng)期的增長(cháng)空間;歷史項目經(jīng)驗;市場(chǎng)的連續性和穩定性;客觀(guān)風(fēng)險預測與評價(jià)。
為保障咨詢(xún)成果質(zhì)量，本次咨詢(xún)項目自初始思路設計、過(guò)程逐漸豐富完善到最終確定，世紀縱橫與客戶(hù)各層面、各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)導進(jìn)行了廣泛的研討交流，充分吸取專(zhuān)業(yè)建議。項目組訪(fǎng)談?wù){研范圍涵蓋客戶(hù)公司總部四位領(lǐng)導、國際事業(yè)部本部九個(gè)部室及海外36個(gè)國家經(jīng)理部;項目開(kāi)展期間世紀縱橫項目組與客戶(hù)戰略研究部保持每周一次的溝通研討;關(guān)于專(zhuān)業(yè)管理模塊的戰略舉措，世紀縱橫項目組協(xié)同客戶(hù)戰略研究部，分別與有關(guān)負責部室和領(lǐng)導進(jìn)行多次交流。
咨詢(xún)創(chuàng )新
本次咨詢(xún)項目中，世紀縱橫的創(chuàng )新之處在于：多元化的分析視角、連貫且結構化的戰略設計思路。
多元化的分析視角體現在：
第一，突破客戶(hù)提供的技術(shù)服務(wù)本身，而是從戰略型客戶(hù)的戰略目標、業(yè)務(wù)與區域布局、戰略舉措等，分析其對客戶(hù)的價(jià)值訴求、與客戶(hù)組建戰略聯(lián)盟的可能性及聯(lián)盟的要點(diǎn);
第二，突破單個(gè)標桿案例的成功經(jīng)驗，而是綜合多個(gè)案例并納入行業(yè)發(fā)展趨勢中，考察企業(yè)順應行業(yè)發(fā)展趨勢的關(guān)鍵要素;
第三，突破某個(gè)階段關(guān)鍵成功要素的分析提煉，而是觀(guān)察客戶(hù)在各階段關(guān)鍵成功要素的變化與轉移，以及內部建立起這些資源能力的組織管理保障。
連貫且結構化的戰略設計思路體現在，確定了穩中求進(jìn)的戰略導向后：
第一，基于客戶(hù)國際業(yè)務(wù)的資源能力現狀，考察客戶(hù)可以把握的機遇、可能遇到的威脅;
第二，基于客戶(hù)從單項業(yè)務(wù)和區域上可以挖掘的戰略?xún)r(jià)值，進(jìn)行單項業(yè)務(wù)和區域的戰略定位，設定業(yè)務(wù)和區域的戰略目標;
第三，借鑒杜邦財務(wù)指標分析的結構性，建立客戶(hù)國際業(yè)務(wù)運營(yíng)指標關(guān)聯(lián)分析模型，通過(guò)指標表現考察對客戶(hù)國際業(yè)務(wù)創(chuàng )效有重大影響的戰略性管理能力，四項戰略性管理能力的提升路徑亦是相輔相成的一體?？蛻?hù)兼具國資背景、國際化及市場(chǎng)化多類(lèi)型特質(zhì)，國際業(yè)務(wù)發(fā)展戰略規劃需綜合考慮國際宏觀(guān)環(huán)境、行業(yè)趨勢、市場(chǎng)競爭格局、國際業(yè)務(wù)整體和海外各大區擁有的資源能力、以及母集團海外戰略擴張對客戶(hù)的要求。
鑒于客戶(hù)已有十年戰略研究基礎，且有《“十二五”規劃》在前，因此，世紀縱橫遵循《“十二五”規劃》中核心的“國際化”理念，并且是站在客戶(hù)已有戰略認識和戰略研究成果基礎之上，與客戶(hù)現有知識成果充分融合，重點(diǎn)關(guān)注戰略的連貫性和可執行性。
對客戶(hù)國際化發(fā)展歷程、國際物探行業(yè)特性及發(fā)展趨勢有了初步了解之后，世紀縱橫建議客戶(hù)“穩中求進(jìn)”，維持規模優(yōu)勢與提高創(chuàng )效相結合，二者并重，本次咨詢(xún)的突破點(diǎn)聚焦在如何提升客戶(hù)的國際化發(fā)展質(zhì)量，具體分為四項內容：
第一項，以往客戶(hù)國際業(yè)務(wù)快速擴張的成功要素在新環(huán)境下的分析評價(jià);
第二項，未來(lái)三至五年國際化戰略方向的細化;
第三項，國際業(yè)務(wù)戰略路徑的明晰;
第四項，內部戰略性管理能力的識別及提升舉措。
本次戰略規劃周期為未來(lái)三至五年，既是對《“十二五”規劃》的細化，也是“十三五”的初步描繪。
核心矛盾剖析
查爾斯·漢迪曾說(shuō)：“使你達到現在位置的東西不會(huì )使你永遠保持現在的位置。” 客戶(hù)以往國際化發(fā)展的關(guān)鍵成功要素，不僅需要保留，而且需要更高層次的提升，以保證國際競爭力和可持續發(fā)展。
回顧以往近20年的國際化發(fā)展，客戶(hù)一直走國內支持國際的路線(xiàn)：國內資源國際競爭、國內模式國際復制、國內技術(shù)國際應用。下一步國際業(yè)務(wù)進(jìn)入一體化深入發(fā)展期，不僅要繼續做強國內對國際的支持，更要依托“國際”，挖掘、整合國際資源應對全球競爭。一體化深入發(fā)展期相對于前兩個(gè)階段(一次創(chuàng )業(yè)-探索期、二次創(chuàng )業(yè)-規模擴張期)，發(fā)展速度更平緩、時(shí)期更長(cháng)、挑戰更大?？蛻?hù)國際業(yè)務(wù)在未來(lái)三至五年間，必須做到：
第一，基于甲方需求的“性?xún)r(jià)比”始終是客戶(hù)國際業(yè)務(wù)的根本競爭力，客戶(hù)必須客觀(guān)評價(jià)自身資源能力所能夠提供的最好的特色服務(wù)，并通過(guò)一系列運營(yíng)活動(dòng)最終為甲方創(chuàng )造出既定服務(wù)。
第二，成熟業(yè)務(wù)國際化發(fā)展過(guò)程中積累的成功經(jīng)驗和資源能力，必須向成長(cháng)型業(yè)務(wù)轉移，同時(shí)國際業(yè)務(wù)整體的組織形態(tài)、資源支持及管控方式應根據成長(cháng)型業(yè)務(wù)特性適時(shí)調整。
第三， 客戶(hù)發(fā)展逐漸穩定，內部體制機制基本成形，內部的發(fā)展通道逐漸飽和，員工看得到的發(fā)展空間逐漸縮小。而一體化深入發(fā)展期更加需要有激情、敢打敢拼、且態(tài)度更務(wù)實(shí)、學(xué)習能力更強、掌控力更強的綜合型人才。這類(lèi)人才的培養，是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，考驗客戶(hù)的人才激勵能力和凝聚能力。
解決方法
要實(shí)現“穩中求進(jìn)”，提升國際業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量，克服一體化深入發(fā)展期的核心矛盾，世紀縱橫認為客戶(hù)必須做到：有所為有所不為，在統一方向的基礎上走差異化;將獨立發(fā)展與整合資源相結合，重點(diǎn)轉向國際人、財、技術(shù)、管理等資源的整合;必須由單一競爭向競合模式轉變，基于共贏(yíng)，主動(dòng)尋找同行之間、甲乙方之間更深入、更多元的合作。
整個(gè)咨詢(xún)項目按照以下幾步關(guān)鍵環(huán)節依次深入：
第一步，對“發(fā)展質(zhì)量”進(jìn)行詳細闡釋?zhuān)鞔_客戶(hù)國際業(yè)務(wù)戰略規劃的基調。
世紀縱橫認為，“發(fā)展質(zhì)量”包括發(fā)展、高端影響力和效益三個(gè)層面的含義。其中，發(fā)展是指戰略型新區域的拓展，新業(yè)務(wù)和一體化業(yè)務(wù)的發(fā)展，匹配重點(diǎn)客戶(hù)需求的發(fā)展，以及新技術(shù)的應用;高端影響力是指在當地承接大規模項目，承接超大型國際油公司和國家油公司的項目，承接高端技術(shù)項目;效益是指盤(pán)活成熟區域已有設備資源和人力資源，不盲目追求短期新簽市場(chǎng)規模和中標率，而是資產(chǎn)創(chuàng )效和利潤實(shí)現。
上述釋義將貫穿客戶(hù)國際業(yè)務(wù)戰略目標、業(yè)務(wù)組合、區域組合、戰略舉措及資源能力提升路徑的全設計過(guò)程，保證戰略理念和戰略規劃、戰略執行的一致性。
第二步，對客戶(hù)所處的國際大環(huán)境進(jìn)行分析，探究客戶(hù)的機遇、威脅、可借鑒或利用的經(jīng)驗。
國際物探行業(yè)整體上升的趨勢對所有業(yè)內企業(yè)利好，因此世紀縱橫深入分析行業(yè)整體趨勢之下，客戶(hù)能夠獲得、期望獲得的機遇及可能遭遇的威脅。
從客戶(hù)戰略型客戶(hù)的發(fā)展訴求來(lái)看其對客戶(hù)可能的價(jià)值訴求;同時(shí)關(guān)注國際同行中傳統領(lǐng)先者及后起新秀的戰略變革，觀(guān)察國際物探企業(yè)順應行業(yè)發(fā)展趨勢的關(guān)鍵要素;跳出行業(yè)局限，選擇與客戶(hù)業(yè)務(wù)形態(tài)相似、國際化發(fā)展歷程相似及行業(yè)特性相似的華為，作為企業(yè)國際化發(fā)展的案例，尋找可借鑒之處。
第三步，世紀縱橫對客戶(hù)以往國際化發(fā)展歷程分階段回顧，總結提煉客戶(hù)以往國際化發(fā)展模式及各階段的關(guān)鍵成功要素，隨時(shí)間推移探究這些關(guān)鍵成功要素的變化、轉移。結合“十二五”發(fā)展目標和國際形勢，評判這些關(guān)鍵成功要素在新環(huán)境下的適用性及提升方向。
第四步，根據前幾步驟的分析成果，再次明確客戶(hù)國際化中短期目標即為“全面提升發(fā)展質(zhì)量”，將其三層面含義轉化成為客戶(hù)國際一體化發(fā)展的總體戰略舉措、業(yè)務(wù)和區域的差異化定位、業(yè)務(wù)和區域的戰略?xún)r(jià)值組合，針對核心業(yè)務(wù)和成長(cháng)型業(yè)務(wù)設計業(yè)務(wù)戰略舉措，并且將區域定位和區域戰略?xún)r(jià)值分解到該區域的重點(diǎn)國家。其中，業(yè)務(wù)和區域的戰略?xún)r(jià)值評價(jià)是聯(lián)接戰略定位與戰略目標、戰略舉措的重要紐帶。
業(yè)務(wù)戰略?xún)r(jià)值評價(jià)標準分為效益、資源和能力三方面，效益細分為收入和凈利潤，資源細分為國際影響力、高端話(huà)語(yǔ)權、重要客戶(hù)關(guān)系和政府關(guān)系、國際人才，能力細分為一體化服務(wù)能力、國際化項目運作和管理能力、跨國企業(yè)管理能力。
區域戰略?xún)r(jià)值評價(jià)標準分為經(jīng)濟貢獻、政治保障和能力輸出三方面，經(jīng)濟貢獻細分為規模和創(chuàng )效，政治保障指對集團海外戰略的支持，能力輸出細分為技術(shù)、設備、人員、管理，這三方面戰略?xún)r(jià)值又分為對國際業(yè)務(wù)整體的貢獻和對區域的貢獻兩個(gè)層面。
第五步，通過(guò)財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標表現識別出直接影響業(yè)務(wù)創(chuàng )效能力的四項戰略性的管理能力：固定資產(chǎn)創(chuàng )效能力、投資決策分析能力、投標決策分析能力和風(fēng)控能力。契合總體戰略和業(yè)務(wù)戰略舉措，研究借鑒華為、豐田、斯倫貝謝、中石化等企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，設計這四項戰略性管理能力的提升方案。
第六步，綜合客戶(hù)未來(lái)三至五年國際業(yè)務(wù)戰略規劃，從中更進(jìn)一步凝煉出短期戰略要點(diǎn)，用以指導客戶(hù)國際業(yè)務(wù)短期戰略目標的細化分解和行動(dòng)計劃制定。并且向客戶(hù)指出國際業(yè)務(wù)戰略管理的核心在于戰略要素的動(dòng)態(tài)分析評價(jià)、戰略資源協(xié)同、戰略資源利用效度評價(jià)、超常規戰略機遇識別與快速戰略調整。
短期戰略要點(diǎn)的評價(jià)標準如下：業(yè)務(wù)/區域/國家發(fā)展成熟度;業(yè)務(wù)/區域/國家的單位創(chuàng )效能力;人才、技術(shù)、市場(chǎng)、關(guān)系、品牌等資源積累;集團內部市場(chǎng)需求;業(yè)務(wù)/區域/國家長(cháng)期的增長(cháng)空間;歷史項目經(jīng)驗;市場(chǎng)的連續性和穩定性;客觀(guān)風(fēng)險預測與評價(jià)。
為保障咨詢(xún)成果質(zhì)量，本次咨詢(xún)項目自初始思路設計、過(guò)程逐漸豐富完善到最終確定，世紀縱橫與客戶(hù)各層面、各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)導進(jìn)行了廣泛的研討交流，充分吸取專(zhuān)業(yè)建議。項目組訪(fǎng)談?wù){研范圍涵蓋客戶(hù)公司總部四位領(lǐng)導、國際事業(yè)部本部九個(gè)部室及海外36個(gè)國家經(jīng)理部;項目開(kāi)展期間世紀縱橫項目組與客戶(hù)戰略研究部保持每周一次的溝通研討;關(guān)于專(zhuān)業(yè)管理模塊的戰略舉措，世紀縱橫項目組協(xié)同客戶(hù)戰略研究部，分別與有關(guān)負責部室和領(lǐng)導進(jìn)行多次交流。
咨詢(xún)創(chuàng )新
本次咨詢(xún)項目中，世紀縱橫的創(chuàng )新之處在于：多元化的分析視角、連貫且結構化的戰略設計思路。
多元化的分析視角體現在：
第一，突破客戶(hù)提供的技術(shù)服務(wù)本身，而是從戰略型客戶(hù)的戰略目標、業(yè)務(wù)與區域布局、戰略舉措等，分析其對客戶(hù)的價(jià)值訴求、與客戶(hù)組建戰略聯(lián)盟的可能性及聯(lián)盟的要點(diǎn);
第二，突破單個(gè)標桿案例的成功經(jīng)驗，而是綜合多個(gè)案例并納入行業(yè)發(fā)展趨勢中，考察企業(yè)順應行業(yè)發(fā)展趨勢的關(guān)鍵要素;
第三，突破某個(gè)階段關(guān)鍵成功要素的分析提煉，而是觀(guān)察客戶(hù)在各階段關(guān)鍵成功要素的變化與轉移，以及內部建立起這些資源能力的組織管理保障。
連貫且結構化的戰略設計思路體現在，確定了穩中求進(jìn)的戰略導向后：
第一，基于客戶(hù)國際業(yè)務(wù)的資源能力現狀，考察客戶(hù)可以把握的機遇、可能遇到的威脅;
第二，基于客戶(hù)從單項業(yè)務(wù)和區域上可以挖掘的戰略?xún)r(jià)值，進(jìn)行單項業(yè)務(wù)和區域的戰略定位，設定業(yè)務(wù)和區域的戰略目標;
第三，借鑒杜邦財務(wù)指標分析的結構性，建立客戶(hù)國際業(yè)務(wù)運營(yíng)指標關(guān)聯(lián)分析模型，通過(guò)指標表現考察對客戶(hù)國際業(yè)務(wù)創(chuàng )效有重大影響的戰略性管理能力，四項戰略性管理能力的提升路徑亦是相輔相成的一體。