解決方案：

世紀縱橫項目組基于設計階段對XX的熟悉和理解，決定采用“橫縱結合”、“8S”+職能的方法進(jìn)行輔導實(shí)施，橫向是“8S”方法，縱向是職能方法，兩種方法同時(shí)交叉進(jìn)行。“8S”是世紀縱橫根據多年咨詢(xún)實(shí)踐總結出的一套行之有效的咨詢(xún)方法，其核心管理思想是通過(guò)對企業(yè)從目標、責任、計劃、預算、流程、督查、評價(jià)和薪酬八個(gè)方面進(jìn)行梳理和評估/構建，綜合運用目標體系、責任體系、計劃體系、預算體系、流程體系、督查體系、評價(jià)體系和薪酬體系這八大管理系統實(shí)現企業(yè)戰略目標的達成。職能是從企業(yè)職能管理的角度，選取研發(fā)、供應鏈、質(zhì)量管理、銷(xiāo)售、人力資源、財務(wù)、信息化及公司治理結構等八個(gè)模塊，實(shí)地調研各業(yè)務(wù)環(huán)節，分析發(fā)現組織、流程、績(jì)效及業(yè)務(wù)操作等的深層問(wèn)題，全面和深入地進(jìn)行輔導實(shí)施，這樣不但解決制度層面的問(wèn)題，而且解決戰略、結構層面的問(wèn)題，從而為企業(yè)長(cháng)期發(fā)展，提高競爭優(yōu)勢奠定良好的基礎。
　　在具體實(shí)際操作中，世紀縱橫項目組承接設計階段的各個(gè)模塊內容，完成了如下主要工作：
　　• 戰略分解工作
　　• 完成集團管控模式的調整
　　• 協(xié)助進(jìn)行組織結構調整，并協(xié)助組織修訂、貫徹了部門(mén)、科室職責
　　• 流程培訓和流程實(shí)施
　　• 部門(mén)和員工績(jì)效考核指標的優(yōu)化
　　• 薪酬制度的調整和實(shí)施
　　• 項目組針對性地進(jìn)行了績(jì)效、流程及行業(yè)分析等培訓
　　• 人力資源模塊的優(yōu)化
　　• 供應鏈模塊的優(yōu)化
　　輔導實(shí)施
　　世紀縱橫項目組在輔導實(shí)施過(guò)程中，在橫向上是用“8S”方法：
　　(一)戰略分解
　　戰略落地首先要將戰略層層分解落實(shí)到部門(mén)和崗位。
　　首先，項目組指導XX依據BSC的思想進(jìn)行戰略目標分解，清楚地表達XX在財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習成長(cháng)方面應該達成的目標，以及短期和中長(cháng)期實(shí)現目標所采取的戰略路徑。協(xié)助各部門(mén)繪制相應的戰略地圖，以及各自之間的關(guān)系，并將集團戰略轉化為部門(mén)承擔的工作目標;
　　其次，通過(guò)清晰的平衡計分卡和里程碑描述，突出關(guān)注的重點(diǎn)事項及急待解決的重點(diǎn)問(wèn)題。
　　最后，組織全員參與，明確各項事務(wù)的時(shí)間、流程的承接、工作標準及責任人，形成部門(mén)的年度、季度、月度行動(dòng)計劃。
　　XX集團戰略落地工作歷時(shí)近四個(gè)月，實(shí)現了高層領(lǐng)導思想統一，中層干部行動(dòng)統一，基層員工認知一致的良好效果。
　　(二)集團管控
　　企業(yè)目標的實(shí)現有賴(lài)于組織結構的設計。世紀縱橫項目組靈活運用現代集團管控的基本理論，結合XX的具體實(shí)際，提出XX的集團管控體系由運營(yíng)型集團管理模式向運營(yíng)+戰略管控型集團管理模式轉變，完成XX集團管控體系搭建。自2000年企業(yè)改制以來(lái)，XX集團經(jīng)歷了由單一產(chǎn)業(yè)到多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過(guò)程，集團化管理的框架已基本形成，但是，隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)結構的升級，原有的組織結構、管理模式、管理理念、管理方法已不能適應企業(yè)做大做強的需要。為適應企業(yè)集團化管控、精益化管理和國際化發(fā)展需要，建立新的集團管控體系。
　　基于當前涉及的不同產(chǎn)業(yè)，集團對下屬各產(chǎn)業(yè)采用不同的管控模式。汽車(chē)和農業(yè)裝備是集團“十二五”期間重點(diǎn)培育的新興產(chǎn)業(yè)，集團對這兩大產(chǎn)業(yè)采取戰略和運營(yíng)型管控相結合的管理模式，主要通過(guò)戰略規劃與業(yè)務(wù)計劃對產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)行戰略引導，加強人力資源、法律、財務(wù)等方面的專(zhuān)業(yè)化服務(wù);農用車(chē)產(chǎn)業(yè)管理模式和內部管理體系較成熟，集團對該產(chǎn)業(yè)采取“戰略+財務(wù)”管控相結合的管理模式，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)自主權。
　　集團管控體系的建立過(guò)程中，重點(diǎn)完善總部應具備的管理職能，著(zhù)重完善人力資源、戰略規劃、采購管理、財務(wù)預算管理職能，下放部分管理權限，達到集團管控的理想狀態(tài)。在此過(guò)程中，項目組重點(diǎn)在如下四個(gè)方面開(kāi)展實(shí)施工作：
　　一是確定集團及產(chǎn)業(yè)組織結構。明確集團總部各部門(mén)、科室、崗位職責，劃分各產(chǎn)業(yè)管理及業(yè)務(wù)權限。
　　二是確定集團各部門(mén)、科室負責人，確定各產(chǎn)業(yè)以及所屬科室、車(chē)間負責人及一般管理崗位。
　　三是建立集團管控關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，完善管理制度。
　　四是建立目標管理考核和激勵機制。
　　(三)組織機構調整和職責梳理
　　基于集團對各產(chǎn)業(yè)間不同的管控模式及各產(chǎn)業(yè)發(fā)展過(guò)程中提出的管理需求，項目組協(xié)助集團進(jìn)行了總部組織架構的調整工作。集團總部組織結構的調整遵循了規范化管理的原則，尊重企業(yè)現行組織結構，初期重點(diǎn)完善總部應具備的各項管理職能，隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟度的提升，逐步調整管控模式，實(shí)現集團管控的理想狀態(tài)。
　　在項目組的建議下，集團總部新增加了七項管理職能包括：戰略規劃和決策能力、投融資、人力資源規劃、績(jì)效管理、信息化管理、研發(fā)戰略與研發(fā)規劃、精益生產(chǎn)管理等。
　　與此同時(shí)，集團總部加強了四項管理職能包括：流程管理、招聘與培訓、采購管理、審計監察。
　　調整后，集團總部組織結構包含6個(gè)職能管理部門(mén)和6個(gè)業(yè)務(wù)管理部門(mén)。此次集團總部組織結構的步驟如下：
　　1. 明確集團總部各部門(mén)、科室職責
　　2. 高管層集中商討組織結構調整意見(jiàn)
　　3. 確定集團總部組織結構
　　4. 依據部門(mén)職責明確部門(mén)、科室崗位職責
　　5. 人力資源部對集團原有崗位進(jìn)行必要的調崗
　　6. 人力資源部組織進(jìn)行新增崗位的競聘上崗
　　繼組織結構調整工作，項目組組織集團戰略規劃管理部和人力資源部重新梳理部門(mén)、科室職責。在戰略分解的基礎上，明確了各部門(mén)、科室的職責，引導各部門(mén)工作由職能驅動(dòng)思路向客戶(hù)驅動(dòng)的思路轉變，將其工作向部門(mén)負責轉變?yōu)橄驑I(yè)務(wù)指標、客戶(hù)負責。主要工作方法是雙向互動(dòng)交流，首先由項目組將職責下發(fā)給各部門(mén)研討，其后，以一對一會(huì )議的形式，由項目組和每個(gè)部門(mén)溝通修改，最后，形成統一意見(jiàn)后，發(fā)布存檔。
　　(四)流程實(shí)施
　　一個(gè)公司的成功不僅要有合理的組織結構還要有關(guān)鍵的管理及業(yè)務(wù)流程支持，以及這些流程在組織結構上的順利執行。根據戰略規劃發(fā)展需要，在完成集團管控體系搭建的基礎上，對集團核心管理流程和業(yè)務(wù)單元流程進(jìn)行梳理，建立現代化管理流程。流程梳理遵循價(jià)值鏈規律與服務(wù)客戶(hù)思想，剔除舊流程當中不產(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節，提高流程工作效率，重點(diǎn)理順了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中有關(guān)職能部門(mén)間的協(xié)調關(guān)系，減少內耗、消除信息孤島，提升部門(mén)間協(xié)作效率。
　　在輔導實(shí)施階段，進(jìn)一步完善了流程體系文件。在前期流程設計階段的55個(gè)核心流程基礎上，實(shí)施階段共新增190個(gè)流程，搭建起XX全面系統的流程體系框架。(見(jiàn)下圖)流程體系文件中管理流程有73個(gè)和業(yè)務(wù)流程172個(gè)。
　　項目組按照如下步驟完成了集團的流程實(shí)施工作：
　　1、 擬定流程清單。
　　2、 進(jìn)行全集團骨干的流程培訓。
　　3、 下發(fā)流程文件并征求意見(jiàn)。
　　4、 各部門(mén)提出修改意見(jiàn)。
　　5、 現場(chǎng)溝通。各部門(mén)中層管理干部到會(huì )參加相關(guān)流程的研討工作;對本部門(mén)流程逐一溝通，仔細研究并修改，直至最終將流程梳理清晰。
　　6、 項目組寫(xiě)成正式文件。溝通完畢后，組織戰略規劃管理部形成標準流程文件，做到文件完備、格式統一、圖形規范、文字準確。
　　7、 跨部門(mén)流程溝通。部分核心流程涉及兩個(gè)及以上部門(mén)，組織部門(mén)間的流程研討。
　　8、 提交部長(cháng)確認。請各部長(cháng)確認流程。之后統一存檔保存。
　　(五)部門(mén)績(jì)效考核
　　流程是否有效執行、是否達到預定戰略目標是需要進(jìn)行評價(jià)的，而績(jì)效考核會(huì )促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。根據XX尚不具備成熟的績(jì)效考核實(shí)施基礎的實(shí)際情況，績(jì)效考核工作分成兩步走：首先是開(kāi)展部門(mén)績(jì)效考核，其次，在部門(mén)績(jì)效考核成熟后，再進(jìn)行員工績(jì)效考核。短期內從部門(mén)考核出發(fā)，按層級實(shí)施績(jì)效考核辦法，增強績(jì)效考核意識，通過(guò)對各部門(mén)工作成效的認可和對員工的正向工作激勵，充分調動(dòng)員工工作積極性，逐步建立規范的績(jì)效管理和績(jì)效考核體系，保證集團戰略目標實(shí)現。
　　在實(shí)施階段，世紀縱橫項目組為XX建立起貼近企業(yè)實(shí)際情況的績(jì)效考核組織體系。
　　世紀縱橫項目組運用平衡計分卡工具，建立科學(xué)的上下貫通、長(cháng)短結合的關(guān)鍵績(jì)效指標體系，在體系中融合了責任和績(jì)效，涵蓋了所有的關(guān)鍵戰略部署領(lǐng)域和相關(guān)責任方。XX集團的績(jì)效考核內容遵照集團的“十二五”戰略規劃，以平衡計分卡為基本考核框架，重點(diǎn)從部門(mén)職責、基于“十二五”的發(fā)展要求、短期和長(cháng)期部門(mén)應完成的工作角度對部門(mén)考核指標進(jìn)行提取。世紀縱橫項目組總結服務(wù)過(guò)的多數企業(yè)的績(jì)效管理經(jīng)驗，對XX的考核指標重點(diǎn)從質(zhì)量、數量、時(shí)間、成本四個(gè)角度進(jìn)行考量。根據對集團整體流程的分析，針對各部門(mén)在流程關(guān)鍵控制要點(diǎn)，設定基本的績(jì)效指標考核方向。
　　具體績(jì)效考核指標確定的步驟如下：
　　1、世紀縱橫項目組先期對部門(mén)績(jì)效考核指標進(jìn)行了反復研討，初步確定了部門(mén)的績(jì)效考核指標;
　　2、進(jìn)行考核指標歷史數據的收集;
　　3、與部門(mén)的績(jì)效指標溝通研討。
　　4、確定考核指標
　　5、實(shí)施考核
　　6、評估考核，進(jìn)行評分方法的修正。
　　同時(shí)，世紀縱橫項目組幫助XX建立起戰略的績(jì)效監測體系。將該職能放在戰略規劃管理部，負責部門(mén)整體績(jì)效考核的監測、分析并對出現的偏差及時(shí)制定應對措施。并協(xié)助XX完善相應的管理會(huì )議制度。通過(guò)定期的年度管理評審會(huì )、月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì )等對戰略的績(jì)效進(jìn)行監測、分析并對出現的偏差及時(shí)制定應對措施。為了加強對戰略績(jì)效的監測，通過(guò)對績(jì)效指標的分解和增加測量頻次，強化了測量系統，保證了戰略執行和監測的協(xié)調一致性。
　　(六)薪酬制度
　　嚴格科學(xué)的薪酬福利體系，不僅能夠充分調動(dòng)員工的積極性和能動(dòng)性，而且能夠實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標。薪酬體系的核心思想是建立合理的薪酬激勵機制。薪酬制度的實(shí)施，涉及到XX集團上萬(wàn)人的切身利益，必須慎之又慎。世紀縱橫項目組和客戶(hù)大小會(huì )議溝通了近二十次之多，前后修改了19個(gè)版本。實(shí)施中，項目組堅持了幾項原則：一是內部公平性，二是外部競爭性;三是易于理解;四是平穩過(guò)渡。
　　內部公平性：確保高、中、低各層級之間，新、老職工之間，技術(shù)和非技術(shù)人員之間公平合理的工薪等級;
　　外部競爭性：項目組和客戶(hù)共同進(jìn)行了行業(yè)薪資水平的調研，特別是對技術(shù)人員的工薪水平，掌握了第一手資料，
　　易于理解;將過(guò)于艱深的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)改成通俗易懂的文字，使之更貼近客戶(hù)的思維習慣。
　　平穩過(guò)渡。協(xié)助客戶(hù)制定了套改方案，梳理出數百個(gè)職位，經(jīng)反復溝通，充分考慮歷史和現實(shí)的種種客觀(guān)情況，形成了切實(shí)可行的由原有工資體系過(guò)渡到新的薪酬體系的《崗位薪酬分檔執行標準》。
　　(七)培訓
　　世紀縱橫項目組在實(shí)施過(guò)程中不是簡(jiǎn)單的授之以魚(yú)，而是授之以漁。根據項目進(jìn)展程度和需要，在不同階段進(jìn)行了多層次、多形式的培訓，既有面對面的培訓，也有大課堂的講授;既有理論性的講述，更有操作性的練習;既有現階段管理知識的傳遞，也有未來(lái)管理理念的傳播。注重實(shí)效、提升理念是各項培訓的關(guān)注重點(diǎn)。
　　期貨：世紀縱橫項目組聘請金融專(zhuān)家為XX高層領(lǐng)導介紹了期貨的基本理論和概念，重點(diǎn)介紹了套期保值的操作，對未來(lái)XX鎖定采購采購成本，規避原材料大幅波動(dòng)的風(fēng)險，做了非常好的鋪墊。
　　流程：先后組織全集團范圍內中層以上骨干人員的3次大規模流程培訓，培訓人數達到210人次。主要培訓內容是流程的基本概念和流程圖的制作。為了檢驗培訓成果，給每個(gè)人布置了流程作業(yè)。通過(guò)流程作業(yè)反饋的情況看，各部門(mén)主要骨干均能獨立使用Visio繪制本崗位的流程圖，基本達到了預期的培訓目的。XX戰略規劃管理部自流程設計至流程實(shí)施，全程參與了體系搭建的工作，已形成了較為系統和全面的流程認知體系。該部門(mén)人員均已掌握了流程基本技能，能夠獨立開(kāi)展流程方面的工作。
　　戰略：重點(diǎn)對XX戰略規劃管理部進(jìn)行了戰略相關(guān)的培訓，包括行業(yè)分析的思路、業(yè)務(wù)戰略制定的方法、戰略措施如何分解等。
　　人力資源：主要通過(guò)直接指導XX相關(guān)人員的操作進(jìn)行培訓，包括人力資源規劃的制定、績(jì)效考核指標的提取、調查問(wèn)卷的設計、評優(yōu)制度的起草。
　　通過(guò)這些卓有成效的培訓，不但對各級管理人員傳授了管理知識，教授相關(guān)人員學(xué)會(huì )使用一些工具及方法，而且大大提升了XX團隊的現代管理理念。
　　上述是橫向采用“8S”方法的輔導實(shí)施過(guò)程，與此同步進(jìn)行的還有縱向職能方面的輔導實(shí)施，重點(diǎn)集中在XX比較急需的人力資源和供應鏈兩個(gè)模塊。
　　(八)人力資源：
　　XX在近幾年快速發(fā)展過(guò)程中，人力資源方面存在的主要問(wèn)題有：
　　1. 集團的人才結構有待優(yōu)化。汽車(chē)和農業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)要求企業(yè)有大量掌握行業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(精益生產(chǎn)管理等)和研發(fā)水平的優(yōu)秀人才做支撐，XX作為行業(yè)內新進(jìn)入的企業(yè)，集團內高層次(研究生以上學(xué)歷)人員與同行業(yè)相比過(guò)少，優(yōu)秀人才的引入渠道有待進(jìn)一步拓寬，集團當前的人才結構有待進(jìn)一步優(yōu)化。
　　2. 人力資源的控制協(xié)調作用尚未發(fā)揮。集團還較缺乏人才保留/培養的計劃和措施;同時(shí)，需進(jìn)一步加強關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的管理，以業(yè)績(jì)考核反映企業(yè)變化的真實(shí)情況，以及解決相關(guān)問(wèn)題的手段和措施。
　　3. 人力資源激勵杠桿作用尚未充分發(fā)揮。近些年，集團重點(diǎn)以薪酬獎勵為主要手段激勵員工，但尚需增加基于社會(huì )形勢變化而吸引人才的靈活的綜合福利獎勵機制。
　　4. 人力資源基礎工作有待進(jìn)一步加強。人力資源部在企業(yè)未來(lái)不斷壯大的過(guò)程中需進(jìn)一步加強內部基礎工作的建設，通過(guò)各種信息化手段健全各項人才管理基礎數據，從而真實(shí)清晰地反映企業(yè)在人員管理方面的問(wèn)題。
　　針對上述問(wèn)題，世紀縱橫項目組輔導實(shí)施工作過(guò)程中采取了如下步驟：
　　首先，從人力資源規劃著(zhù)手，通過(guò)近5年員工離職率統計分析，提出了人力資源規劃建議;
　　其次，完善和實(shí)施薪酬制度，建立起有競爭力和公平性的薪酬體系;
　　再次，協(xié)助建立集團的培訓體系，在集團14000的范圍內開(kāi)展培訓調研，并結合世紀縱橫的師資力量，制定了較為完備的年度培訓計劃;
　　第四，協(xié)助人力資源部建立招聘體系;
　　最后，協(xié)助人力資源部搭建了員工績(jì)效考核體系，在集團三個(gè)產(chǎn)業(yè)、四個(gè)子公司及二十多個(gè)集團總部各部門(mén)內與部門(mén)負責人、中層領(lǐng)導干部逐一探討確定了員工績(jì)效考核標準。至此，形成了一個(gè)比較完整的人力資源管理體系。
　　世紀縱橫項目組與XX人力資源部共同探討，提出了XX人力資源管理的基本原則：汽車(chē)產(chǎn)業(yè)高級人才供不應求，而中低級人才供大于求。因此，中短期內(2012—2014年)集團重點(diǎn)領(lǐng)域高級人才需以外部引進(jìn)為主，而核心等中高級人才應以自己培養為重心，建立靈活的人才配置機制，建立系統的培訓體系。
　　培訓體系的搭建：第一，在全集團范圍內進(jìn)行了培訓需求調查。指導相關(guān)人員編制培訓需求調查表，發(fā)放問(wèn)卷，回收和統計調查結果，第二，根據調查結果，提出了培訓體系規劃建議;第三，協(xié)助人力資源部，提供培訓師資的信息和培訓方面的指導建議。在項目組的影響和積極推動(dòng)下，目前XX已經(jīng)建立起每周六下午全員的固定學(xué)習制度，學(xué)習型組織已經(jīng)初具雛形。依據ISO10015培訓管理體系標準，建立了公司培訓管理體系。
　　招聘和調配：主要采用了下面的實(shí)施步驟：
　　1. 完成集團各部門(mén)定崗定編計劃;
　　2. 根據集團業(yè)務(wù)發(fā)展需要形成重點(diǎn)崗位專(zhuān)業(yè)性人才的年度招聘計劃;
　　3. 重點(diǎn)擴展招聘渠道，嚴格招聘流程、嚴把進(jìn)人關(guān)口，從源頭降低人員流失;
　　4. 通過(guò)考核，建立適度的人員考核、晉升、調崗及淘汰的用人機制。
　　特別是關(guān)于招聘渠道的拓展方面，給予了較多關(guān)注。XX長(cháng)期以來(lái)的內部人員崗位調配任用是集團人力資源管理的優(yōu)勢所在。然而面臨集團的快速發(fā)展，集團在汽車(chē)及農業(yè)裝備兩個(gè)產(chǎn)業(yè)的人才儲備問(wèn)題瓶頸凸顯，招聘環(huán)節的主要問(wèn)題體現在：社會(huì )招聘渠道尚未有效開(kāi)發(fā)和利用，集團缺少行業(yè)中高端技術(shù)和管理人才。集團人力資源招聘渠道的擴展勢在必行。在吸納中高端人才可考慮拓展的招聘渠道方面，項目組提出了重要的參考建議：
　　2012年3月，項目組協(xié)助開(kāi)展了XX有史以來(lái)最大規模的中高端人才招聘.在全國各大媒體發(fā)布招聘廣告，在廣攬天下英才的同時(shí)，也提高了企業(yè)的知名度。
　　員工績(jì)效考核：根據XX的具體情況，項目組提出了“先試點(diǎn)，再推廣;先易后難”的實(shí)施原則，具體的選擇方案有兩種：其一，是橫向由高層領(lǐng)導、中層向基層員工逐層展開(kāi)實(shí)施，其二，是縱向即先選取少數幾個(gè)部門(mén)，取得經(jīng)驗后，推廣到所有部門(mén)。通過(guò)權衡和協(xié)商，最終選取了第二種方案，實(shí)施的具體步驟如下：
　　1. 梳理所有員工的崗位職責;
　　2. 進(jìn)行全員的績(jì)效考核動(dòng)員和培訓;
　　3. 在試點(diǎn)部門(mén)開(kāi)展全員績(jì)效考核工作;
　　4. 總結試點(diǎn)成果，調整績(jì)效考核方案;
　　5. 開(kāi)展全員績(jì)效考核。
　　(九)供應鏈
　　世紀縱橫項目組通過(guò)深入采購環(huán)節，發(fā)現采購環(huán)節存在如下的問(wèn)題：
　　• 供應商體系的現狀是供應商規模小、數量多;
　　• 采購權限設置不合理，下屬采購人員權限過(guò)大;
　　• 采購業(yè)務(wù)內部缺少制衡及監督機制，采購自主性過(guò)強;
　　• 總部與事業(yè)部業(yè)務(wù)職責界限不清。
　　世紀縱橫項目組及時(shí)給出了管理建議：
　　1、制定各產(chǎn)業(yè)供應商體系整體規劃。
　　供應商體系的規劃要把握好三個(gè)關(guān)系：首先，產(chǎn)業(yè)間的協(xié)調。增加產(chǎn)業(yè)供應商的通用性，科學(xué)合理地減少供應單個(gè)產(chǎn)業(yè)的供應商數量;其次，近期和遠期的關(guān)系。既要考慮現有供應商的配套水平，更要根據集團“十二五”規劃的要求，遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展規律，面向未來(lái)規劃供應商體系;最后，處理好歷史和現實(shí)的關(guān)系。XX現有的供應商的數量多、實(shí)力弱的局面是歷史形成的，未來(lái)提升供應商的實(shí)力、重新規劃供應商體系的過(guò)程中，要留出足夠的時(shí)間和空間，促進(jìn)現有供應商進(jìn)步成長(cháng)，分期、分批逐步淘汰現有不合格的供應商。
　　2、加快引進(jìn)和扶植戰略供應商。
　　XX目前還沒(méi)有實(shí)行戰略供應商管理。隨著(zhù)XX產(chǎn)業(yè)規模的擴大，戰略供應商將對XX具有非常重要的作用。戰略供應商管理的強弱是供應鏈體系的競爭力的重要組成部分。
　　重點(diǎn)是兩個(gè)方面：首先，以什么方式引進(jìn)戰略供應商。要積極探索以技術(shù)研發(fā)合作、資本運作等方式建立戰略供應商的嘗試。其次，是制定行之有效的戰略供應商管理規則和辦法。戰略供應管理規則的重點(diǎn)是如何確定有效的動(dòng)態(tài)管理機制，要制定出符合XX現階段特點(diǎn)的引進(jìn)和退出的標準、考核辦法。
　　3、建立有效的價(jià)格管理體系
　　建立矩陣式的價(jià)格管理體系，增加必要的監督崗位，從制度上管好價(jià)格工作。
　　4、質(zhì)量監管前移。繼續提高供應商的第三方認證數量，開(kāi)展XX集團對供應商的質(zhì)量認證工作