解決方案：

針對該集團的情況，我們以8S的工作方法對其進(jìn)行的梳理，并提出系統解決方案。
　　第一步：將戰略目標分解為戰略實(shí)施舉措，列出工作計劃，明確責任人，并以相應的資源做支持。
　　8S作為戰略執行系統，需要基于明確的戰略方向和戰略愿景，因此我們首先梳理該集團的戰略規劃，看看是否有清晰地戰略目標，之后再審查是否有相應的戰略舉措能夠支撐目標的達成。
　　在戰略舉措的明確方面，我們選用BSC作為基本的應用工具。首先根據集團的戰略目標，以BSC的思維，畫(huà)出相應的戰略地圖，清楚地表達在財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習成長(cháng)方面該企業(yè)需要達成的目標，以及各自之間的關(guān)系。而后，將戰略地圖轉化為平衡計分卡，清楚地告訴企業(yè)應該關(guān)注那些關(guān)鍵問(wèn)題。
　　接下來(lái)是根據戰略重點(diǎn)，重新審視現有的組織結構能否滿(mǎn)足戰略的實(shí)施，補充缺少的職能，明確各部門(mén)、崗位的職責權限，同時(shí)根據企業(yè)的實(shí)際情況，將平衡計分卡上的關(guān)鍵任務(wù)明確到相應的部門(mén)，做到“事事有人負責”。將平衡計分卡和部門(mén)崗位職責結合在一起，形成詳細的工作計劃，包括時(shí)間、任務(wù)、工作標準和責任人。
　　預算實(shí)際反應的是集團的資源分配過(guò)程，但資源的分配并不是盲目的，也是要和戰略的實(shí)施結合起來(lái)，將資源的分配傾向于一個(gè)年度的戰略重點(diǎn)。因此，預算的制定需要結合平衡計分卡和工作計劃，集中力量解決主要矛盾。
　　第二步：理順工作流程
　　流程管理的改進(jìn)與優(yōu)化是戰略執行管理的主要工具，一般來(lái)說(shuō)包括管理流程和業(yè)務(wù)流程兩部分，我們主要關(guān)注管理流程。將明確的目標、計劃、責任人和操作方式以流程的方式固化下來(lái)，達到既能提高效率，又能規避風(fēng)險的目的。除了將現有的流程理順以適應戰略的是室外，更主要的是建立起規范的流程管理體系，使流程能夠更加機動(dòng)靈活。
　　第三步：建立過(guò)程控制體系-督查體系
　　8S中的特色，也是重點(diǎn)之一，就是打破了以往只重視結果的戰略管理體制，將結果分解成過(guò)程控制的階段成果，避免了悶頭干到黑，卻發(fā)現和原本的目標相去甚遠的風(fēng)險。
　　督查體系包括三大部分的內容，督察表單、質(zhì)詢(xún)會(huì )議和預警系統。其中督察表單是質(zhì)詢(xún)會(huì )議和預警系統的基礎數據支持。督察表單根據平衡計分卡開(kāi)發(fā)，選取平衡計分卡中的重點(diǎn)目標，分解為階段控制指標，并列出獲取方式和計算公式，同時(shí)根據集團實(shí)際情況，給指標劃定波動(dòng)范圍，定期上報表單。質(zhì)詢(xún)會(huì )議需要結合集團原有經(jīng)營(yíng)工作會(huì )議，定期召開(kāi)，以表單數據為基礎，審視階段內集團戰略目標的達成情況;同時(shí)結合指標的范圍，及時(shí)發(fā)現戰略執行的問(wèn)題。預警系統包括指標預警和應急預案兩部分，指標預警與督查指標結合在一起，通過(guò)指標值范圍的形式在督察表單上得以體現，如發(fā)現有超過(guò)指標波動(dòng)范圍的情況，則需要啟動(dòng)相應的應急預案。
　　第四步：建立有吸引力的評價(jià)和薪酬體系
　　8S戰略執行管理體系的最后一步是根據以上戰略執行的情況，將考核評估結果與責任人薪酬、業(yè)績(jì)評價(jià)掛鉤，構建有效的激勵評價(jià)機制，再將評價(jià)的結果應用于薪酬體系的優(yōu)化，使員工能夠在精神和物質(zhì)方面得到雙重激勵。