客戶(hù)母子公司2009年開(kāi)始推行全面預算工作，并且組建了較為完備的預算組織體系和責任體系，但是全面與預算整體的層級不清晰，項目預算未能融入全面預算體系。且全面預算僅控制到費用總額，沒(méi)有對業(yè)務(wù)預算進(jìn)行分解。預算執行監督責任體系尚未建立，對于預算的執行過(guò)程控制較為薄弱，沒(méi)有對預算執行結果進(jìn)行有效的評價(jià)指標和考核方式。母子公司資金管控較為粗狂，沒(méi)有建立適用高效的資金管控模式，導致母子公司之間資金管控目標和方式?jīng)]有落實(shí)，資金管控效率低。未建立有效的資金計劃機制，母公司在對子公司的資金管控中，統籌安排、協(xié)調、指導的功能無(wú)法發(fā)揮，也導致了難以提升資金使用效能。資產(chǎn)管理方面，現有管理部門(mén)只發(fā)揮了記錄職能，資產(chǎn)管理前期的預測、控制和分析功能發(fā)揮不足。財務(wù)管控體系運行的制度和流程缺乏，尚未對財務(wù)信息真實(shí)性，外部合規性進(jìn)行全面監控。財務(wù)報告只有簡(jiǎn)單的事實(shí)羅列，缺乏對財務(wù)指標的內外部分析對比。在財務(wù)信息系統方面沒(méi)有針對子公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展及財務(wù)管控要求開(kāi)發(fā)使用的系統或功能。