某國有制藥集團集團管控案例
發(fā)布者:世紀縱橫管理咨詢(xún)公司瀏覽次數:1618
項目背景：
客戶(hù)為某大型國有制藥集團，負責多個(gè)省區中藥的產(chǎn)、供、銷(xiāo)綜合平衡和行業(yè)管理。進(jìn)入21世紀后，成功實(shí)現業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)向資本運營(yíng)的轉軌，逐步轉向企業(yè)經(jīng)營(yíng)。在企業(yè)改制過(guò)程中遇到了種種管控和管理方面的挑戰。
主要問(wèn)題：
1.集團戰略不清晰;造成高層有戰略思考，但戰略思考沒(méi)有化為系統的戰略規劃，目標與方向不夠明確，策略與舉措不夠清晰。
2.集團總部定位不明確，造成集團的總部機構臃腫，管了許多不該管的操作層面的事宜。
3.管控職能上存在一定的欠缺，尤其是涉及到集團長(cháng)遠利益的組織功能缺失或弱化，導致在日常管理上存在一定的盲點(diǎn)，并且對集團長(cháng)遠發(fā)展缺乏長(cháng)遠拉動(dòng)和提升。
4.集團權責體系缺乏有效規劃，導致部門(mén)之間相互推諉現象的時(shí)有發(fā)生。
5.集團與下屬各子公司或事業(yè)部之間管控體系界定不清晰，造成集團對下屬公司的管理缺乏章法。
6.組織層次較多，造成集團對市場(chǎng)響應較慢，難以準確及時(shí)了解市場(chǎng)狀況和解決市場(chǎng)問(wèn)題。
解決方案：
1. 通過(guò)戰略研討會(huì )等方式，協(xié)助該集團梳理并明確發(fā)展戰略;另一方面通過(guò)轉變組織職能和在集團與子公司之間構建戰略管控體系，保障戰略能夠得到有效規劃和執行。
2. 結合企業(yè)經(jīng)營(yíng)外部環(huán)境所涉及的各種因素和該集團自身所處發(fā)展階段、發(fā)展規模等方面考慮后，本著(zhù)如何能夠最大限度的促進(jìn)集團及下屬子公司的發(fā)展，將集團定位為戰略管理中心、資源配置中心等。
3. 在梳理完集團戰略、明確集團核心競爭力要素后，重新設計集團總部以及各分子公司的職能體系，重點(diǎn)完善集團總部的管控職能。
4. 從分類(lèi)分級兩個(gè)角度對集團所涉及的權責體系進(jìn)行系統梳理，并對不同權限進(jìn)行劃分，最終落實(shí)到相應的部門(mén)及崗位上。
5. 根據集團開(kāi)展業(yè)務(wù)特點(diǎn)及未來(lái)發(fā)展需要，協(xié)助該集團全面構建管控體系，尤其是流程和制度，并將關(guān)鍵管控舉措進(jìn)一步細化到具體的職責中。
6. 基于該集團總部及各分子公司的功能定位、以及明確的管控模式，重新設計集團總部與各分子公司的組織結構，梳理總部與各分子公司的核心職能。
項目成果：
項目組最終提交了《治理結構和管控體系診斷報告》、《集團管控模式設計報告》、《權責劃分報告》、《核心管控流程》、《分公司績(jì)效考核體系匯報》、《總公司暫行辦法探討》、《分公司績(jì)效考核績(jì)效考核指標匯總、指標量化表、指標打分表》、《分公司績(jì)效考核管理流程》等制度規定，在實(shí)施中初見(jiàn)成效。
客戶(hù)評價(jià)：
整個(gè)咨詢(xún)規劃過(guò)程中，世紀縱橫項目組對我們集團在發(fā)展戰略和集團管控方面存在的問(wèn)題提出了有很強針對性的解決方案，具有很強的可操作性，達到了對企業(yè)“對癥下藥”的效果。
