閆同柱陳威如曹仰鋒從工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺解讀《平臺化管理》下篇

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                            閆同柱陳威如曹仰鋒

---從工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)視角解讀《平臺化管理》

                                                                                                  （下）

由總裁讀書(shū)會(huì )主辦的閆同柱、陳威如、曹仰鋒領(lǐng)讀《平臺化管理》》正式與大家見(jiàn)面。本期嘉賓有世紀縱橫（北京）管理咨詢(xún)有限公司董事長(cháng)、北京信息化和工業(yè)化融合服務(wù)聯(lián)盟理事長(cháng)閆同柱、中歐國際工商學(xué)院戰略學(xué)教授、阿里巴巴產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)研究中心主任、《平臺化管理》作者陳威如、香港創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新研究院院長(cháng)、《海爾轉型：人人都是CEO》作者曹仰鋒。本期主持人由新華社資深財經(jīng)主持人賴(lài)冬陽(yáng)擔任。

主持人：好的，謝謝陳威如老師的精彩解讀。接下來(lái)我要問(wèn)閆老師，閆同柱老師，快問(wèn)快答，你認為這本書(shū)的核心觀(guān)點(diǎn)是什么？

閆同柱：核心觀(guān)點(diǎn)就是升維和微?；@兩個(gè)部分，除了我們剛才主題之外，實(shí)際更多的是在升維方面，站在更高的層次上，從戰略升維、思維升維和文化思維，包括我們的未來(lái)下一步我們的組織微?；?，行為微?；涂?jì)效微?；?，從這個(gè)角度來(lái)講，我覺(jué)得這也是其中一個(gè)非常關(guān)鍵和重要的方面。

主持人：好的，您感受最深的案例是什么？

閆同柱：我感覺(jué)這些案例里頭包括有海爾，因為這里頭舉了好多海爾的一些例子，除了阿里之外，阿里微軟它可能更精深體會(huì )到更多一些，因為海爾這塊我會(huì )稍微偏重一點(diǎn)，海爾的這塊是因為我們現在天天研究的基本都是傳統企業(yè)怎么轉型升級，因為海爾本身就是一個(gè)傳統企業(yè)，所以我更關(guān)注的是傳統企業(yè)怎么往互聯(lián)網(wǎng)化做轉型這個(gè)事情。

主持人：今天您真是來(lái)著(zhù)了，我們專(zhuān)門(mén)請來(lái)了研究海爾的咱們資深的專(zhuān)家。

閆同柱：當時(shí)一看曹老師了，我說(shuō)來(lái)對了，像曹老師是研究海爾的專(zhuān)家，也寫(xiě)了好幾本海爾的這方面的書(shū)。

主持人：好，咱們等會(huì )曹老師會(huì )詳細來(lái)結合這個(gè)案例來(lái)講，你認為跟這本書(shū)有關(guān)聯(lián)的書(shū)有哪些？

閆同柱：跟這本書(shū)有關(guān)聯(lián)的是我剛才講的涉及到有這個(gè)平臺戰略，陳威如老師的《平臺戰略》，還有《平臺轉型》，加上這本就是《平臺化管理》，實(shí)際上還有《平臺型組織》，也有一本叫《平臺治理》，但是我沒(méi)有仔細看，但是我看那本書(shū)好像寫(xiě)序也是陳威如老師寫(xiě)的序，但是那本書(shū)還沒(méi)仔細看。

主持人：好的，如何讀這本書(shū)，您的建議？

閆同柱：如果就這本書(shū)的話(huà)，就是先看目錄，看完目錄之后再看這個(gè)表，通過(guò)表返回來(lái)再看里頭的內容。

主持人：好！謝謝您！陳威如老師，您就是本書(shū)的作者了，所以你就略過(guò)這快問(wèn)快答了，剛才我們就是宏觀(guān)上請兩位專(zhuān)家對這本書(shū)如何看這本書(shū)的特點(diǎn)，還有觀(guān)點(diǎn)做了一個(gè)簡(jiǎn)單的這么一個(gè)了解，接下來(lái)我們要進(jìn)入一個(gè)比較深入的交談的環(huán)節，因為剛才你看今天我們的三位都是學(xué)術(shù)大咖，就像剛才說(shuō)的就是創(chuàng )新實(shí)踐理論派，理論創(chuàng )新實(shí)踐派，就這樣的，剛才幾位老師在分享過(guò)程當中都會(huì )理論講得非常的詳盡，也講得很系統，我們就是深入我們再淺出，我們結合一些案例來(lái)淺出，對我們接下來(lái)這個(gè)環(huán)節好不好，那么我們選擇第一個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題就是我希望幾位老師結合出現在的一些平臺把管理做得非常好的一些企業(yè)的案例來(lái)講一講這本書(shū)，我的了解來(lái)看曹老師對海爾研究非常深入的，結合海爾這個(gè)案例來(lái)談平臺化管理，你來(lái)給大家聊一聊。

曹仰鋒：好的東陽(yáng)還有我們各位在線(xiàn)的朋友，因為威如教授這本書(shū)講的五化模型里邊，我看完以后，我就對照海爾的組織的轉型和變革，我覺(jué)得這本書(shū)里面講的五化模型，其實(shí)從海爾身上可以得到很好的驗證，我可以舉幾個(gè)小的案例，比如說(shuō)關(guān)于關(guān)系的多元化，關(guān)系的多元化實(shí)際上是這本書(shū)當中一個(gè)很重要的維度，當然這里邊這個(gè)關(guān)系的多元化含的是用戶(hù)關(guān)系、員工關(guān)系，你的合作伙伴關(guān)系等等。你比如說(shuō)員工關(guān)系上，剛才閆老師也分享了，最早我們都講的員工和企業(yè)之間的關(guān)系是雇傭和被雇傭的關(guān)系，現在發(fā)生了很大的變化，我記得當時(shí)海爾從2005年開(kāi)始做員工關(guān)系的轉變的時(shí)候，就逐步提出了一個(gè)叫在線(xiàn)員工和在冊員工的概念，實(shí)際上在線(xiàn)員工就是一種非雇傭關(guān)系，在冊員工就是雇傭關(guān)系，這實(shí)際上就是一個(gè)員工關(guān)系的轉變，現在這個(gè)概念不怎么提了，因為這個(gè)概念現在演變成了小微企業(yè)，小微企業(yè)就是變成了創(chuàng )客，實(shí)際上這就是員工關(guān)系的變化，但背后的一個(gè)機制是什么呢，為什么要做這種員工關(guān)系的轉變，就是因為這本書(shū)來(lái)強調，平臺時(shí)代我們需要調動(dòng)每個(gè)員工的積極性，給他更大的這種權限，實(shí)際上就是一個(gè)權力的重新分配的問(wèn)題。

你比如說(shuō)在顧客關(guān)系上也是一樣，這本書(shū)也特別強調，你對顧客的關(guān)系的定位要從交易者變成價(jià)值共創(chuàng )，昨天我們分享當中也提到產(chǎn)銷(xiāo)一體化的問(wèn)題，就顧客與企業(yè)的關(guān)系，原來(lái)就是我買(mǎi)東西，你企業(yè)是賣(mài)方，我是買(mǎi)方，現在不是這樣子的，現在這顧客完全可以參與價(jià)值共創(chuàng )了，你比如說(shuō)像海爾在上海搞的海爾智家的001號店，你如果去體驗去參觀(guān)就可以看到，你完全可以參與你自己家里邊的個(gè)性化的家庭解決方案，你可以全流程參與的，這樣一來(lái)，當你這個(gè)全流程參與完以后，在生產(chǎn)線(xiàn)上企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品它已經(jīng)有了主人了，這就是柔性生產(chǎn)，它背后帶來(lái)的是柔性生產(chǎn)，所以說(shuō)你看員工關(guān)系的變化，顧客關(guān)系的變化。另外一點(diǎn)這本書(shū)也特別強調，供應商關(guān)系，原來(lái)供應商也是買(mǎi)和賣(mài)，企業(yè)是買(mǎi)方，供應商是賣(mài)方，現在也不這樣了，這供應商和企業(yè)之間也變成了共同圍繞用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，共同利益分享，所以我覺(jué)得這個(gè)5個(gè)方面的模型它有普世性，不光是海爾，你可以看到很多企業(yè)，像我們關(guān)注的，比如說(shuō)我還關(guān)注美團這些公司，它都有非常符合這些典型的特征。

主持人：好的，一個(gè)是叫關(guān)系的多樣化這一塊，您覺(jué)得您剛才分享了一下結合了海爾的案例，接下來(lái)請閆同柱老師。

閆同柱：海爾這一塊剛才曹老師也講了，因為跟海爾這塊我也打交道打的不少，我也去過(guò)海爾，因為我們尤其跟卡奧斯這一塊，所以我也跟他們做過(guò)很多交流，海爾這塊我講跟我們這本書(shū)結合點(diǎn)上，我就說(shuō)上次在我們總裁讀書(shū)會(huì )，我跟海爾總裁周云杰周總我們當時(shí)分享《數字領(lǐng)航換道超車(chē)：數字化轉型實(shí)踐探索》的時(shí)候，也曾經(jīng)研討過(guò)這個(gè)問(wèn)題，就是海爾組織微?；@塊，海爾把8萬(wàn)人的大企業(yè)一下子微?；搅?/span>2000多個(gè)自組織的形式，把1萬(wàn)多個(gè)中層全部干掉，直接轉化，這是需要多大的勇氣。另外海爾卡奧斯平臺也榮獲了國家的十大雙跨平臺的第一名，我也看了海爾的這些平臺，相對來(lái)說(shuō)它比較豐富，它的應用場(chǎng)景非常多，它建了十幾個(gè)平臺，實(shí)際工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺是一套平臺體系，平臺下面我們要做很多的微?；M織，像組織微?；喈斢谝M(jìn)行賦能，有個(gè)性化定制的平臺、日日順、海達源、海創(chuàng )會(huì )、海爾金控，就是它有10來(lái)個(gè)平臺，所以海爾形成了一套平臺化體系，組織微?；纬?/span>2000個(gè)小微，形成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

主持人：陳老師，您覺(jué)得在組織微?；?、組織柔性化方面結合您在阿里的實(shí)踐講一講這本書(shū)，這個(gè)案例？

陳威如：好的，我覺(jué)得對剛剛兩位老師說(shuō)的都挺好，我覺(jué)得我很多的想法的確是從在阿里里面的一些觀(guān)察跟參與所得到的，所以我想組織通過(guò)微?；院?，如果能夠再透過(guò)數字化工具把它們串聯(lián)起來(lái)，例如說(shuō)像我們剛剛用的比較多的這種釘釘，這樣子的一個(gè)工具的話(huà)那你就真的能夠把每一個(gè)人的每個(gè)時(shí)間的任務(wù)都可以分派到位，組織的結構能夠上線(xiàn)，所以這樣子就能夠促成更多的往前進(jìn)的方向。我想這本書(shū)其實(shí)已經(jīng)出版了幾個(gè)月，但是大家可以看得到，前幾天阿里公布的犀牛制造平臺，尤其是在服裝行業(yè)里面，是希望能夠把消費互聯(lián)網(wǎng)跟產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能夠做數字化對接，也就是過(guò)去的消費互聯(lián)網(wǎng)就是消費者他到底喜歡什么樣的衣服，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就是屬于供應鏈跟制造，未來(lái)如果能夠把這兩個(gè)體系給串聯(lián)起來(lái)的話(huà)，我相信更能夠做到這種大規模，但是卻又個(gè)性化定制，甚至小批量快返的一個(gè)做法，我們現在也看到了現在很多的其它的行業(yè)傳統行業(yè)也在開(kāi)始做這件事情，比如說(shuō)北京的物美它孵化了多點(diǎn)，比如說(shuō)山西的美特好，它孵化了全球蛙。他們都是在做的是叫整個(gè)超市能夠從再到店的運營(yíng)到家的外賣(mài)，能夠把它統合起來(lái)以后把這樣的一個(gè)數字化的系統，軟硬件的系統賦能分享給這個(gè)行業(yè)的區域的超市，目前這兩家公司都已經(jīng)賦能了中國的區域性的超市達到100家超市，里面都有5000~8000的門(mén)店都用了這樣的一個(gè)系統，我覺(jué)得這是特別有意思的事，因為假設美特好跟這個(gè)叫做物美，如果按照它自己的線(xiàn)下門(mén)店、連鎖店去擴張的話(huà)，那是不可能能夠在這么短的時(shí)間之內能夠真正的涵蓋全國，能夠有管到5000~8000家的門(mén)店，所以我覺(jué)得這就是我們說(shuō)的叫做平臺化管理的一些例子。

主持人：好的，曹老師剛才您結合海爾也講了關(guān)系的多樣化，其實(shí)還有一個(gè)就是組織的柔性化方面，剛才閆老師也講到了就是微?；@個(gè)問(wèn)題，您結合海爾這案例給大家分享一下。

曹仰鋒：這個(gè)組織的柔性化，它實(shí)際上是和敏捷有關(guān)系，因為為什么要提柔性化或者提敏捷呢，是因為外邊的環(huán)境變化太快，尤其是用戶(hù)需求，就當我們反思這些本質(zhì)的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現其實(shí)這些管理的變革、這些趨勢是必須要走的，就敏捷和柔性的其實(shí)就是能夠快速滿(mǎn)足用戶(hù)的價(jià)值需求，為什么大企業(yè)它不敏捷或者沒(méi)有柔性，就是因為原來(lái)你是層級式結構，層級式結構大家知道現在給它定義成是科層制的，是因為我們講的組織內部的邊界比較大，或者你的組織層級比較多，說(shuō)海爾的為什么它在從05年搞了個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，剛才閆老師講的，在那個(gè)時(shí)候他把幾萬(wàn)名員工劃分成2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)單位，其實(shí)就是把組織打散，用這本書(shū)里面講的就是顆?；蛘呶⒘；?，但后來(lái)你發(fā)現這個(gè)小微企業(yè)有它的問(wèn)題，它的問(wèn)題在什么地方呢，它可能在核算上，在面對用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，因為用戶(hù)的需求是多元的。所以說(shuō)他就開(kāi)始升級，就變成了自主叫利益共同體，就是自主經(jīng)營(yíng)體升級到利益共同體，這利益共同體又演變到2015年左右就開(kāi)始有小微企業(yè)，小微企業(yè)和自主經(jīng)營(yíng)體相比更加柔性了，更加敏捷，為什么，他們的權限更大了，為什么一線(xiàn)員工不敏捷、不柔性呢，一個(gè)很重要的原因就是他沒(méi)有權利，他沒(méi)有資源幫助用戶(hù)去解決問(wèn)題，所以大企業(yè)它就不斷的貶值化，但從2019年開(kāi)始，現在海爾又變成了小微鏈球，還有進(jìn)一步的演化，所以說(shuō)我把海爾的人單合一模式，它的小微化、柔性化給它分成了3.0，實(shí)際上我覺(jué)得組織的柔性化有它背后非常深刻的原因，就是因為用戶(hù)的需求變化越來(lái)越大，怎么樣讓一線(xiàn)的這些直接為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的自主經(jīng)營(yíng)單位，包括以前大家談的阿米巴組織等等，但是問(wèn)題就來(lái)了，大家一定要注意一個(gè)問(wèn)題，組織的柔性化一定有平臺支撐，如果沒(méi)有平臺支撐，前線(xiàn)會(huì )亂的。為什么呢？我可以給你舉一個(gè)生活中的例子，我們都喜歡放風(fēng)箏，你可以把風(fēng)箏想象成一個(gè)一個(gè)的小微企業(yè)或者自主經(jīng)營(yíng)體或者自主經(jīng)營(yíng)單位，但是這個(gè)風(fēng)箏要飛得高是好事，但是你手中這個(gè)線(xiàn)你必須要有，你沒(méi)有這個(gè)線(xiàn)了，最后你發(fā)現風(fēng)箏飛得再高，最后還要落到地上了，為什么，它就失去了控制了，所以剛才閆老師在分享這本書(shū)的時(shí)候就強調，原來(lái)很多傳統的組織在分權方面雖然下了很大的功夫，但往往解決不了一個(gè)問(wèn)題，什么問(wèn)題呢，叫一收就死，一放就亂，那平臺化其實(shí)很好的能解決問(wèn)題，因為平臺把有些職能又集中在一起，它通過(guò)賦能的方法，它把運營(yíng)權下放，但是把很多權限反而上升了，它實(shí)際上就是把集權、分權給它有效的平衡，所以我覺(jué)得組織的柔性化和敏捷化其實(shí)還是為了什么呢，為了更快的滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，為用戶(hù)提供這種個(gè)性化的價(jià)值重要。

主持人：好的，接下來(lái)這個(gè)問(wèn)題我想問(wèn)陳老師和閆老師在哪位老師回答這個(gè)問(wèn)題，就在這本書(shū)當中講到的組織柔性化，在這一段時(shí)間里，在管理上經(jīng)常出現一個(gè)事兒叫中臺戰略，這個(gè)中臺戰略跟組織柔性化當中它的契合點(diǎn)，它的思考點(diǎn)是什么？陳老師要不您來(lái)？

陳威如：我想中臺的出現主要是希望我們在原來(lái)的這種非常普遍的事業(yè)部制的這種情況里面，能夠解決它重復投資的問(wèn)題，比如每個(gè)事業(yè)部為了靈敏的面對市場(chǎng)的變化都有自己的技術(shù)人員，有自己的銷(xiāo)售人員，自己的這個(gè)叫研發(fā)人員，各式各樣都有，但是每一個(gè)事業(yè)部要是都重復的配置的這些人員的時(shí)候，整體來(lái)說(shuō)可能就會(huì )重復投資，而且可能不一定是最專(zhuān)業(yè)的管理，我們說(shuō)中臺主要就是希望能夠把這些有復用的、能夠協(xié)同的把它給一起管起來(lái)，使得前臺能夠變得更加的靈敏跟小型化，變得能夠更加的敏捷，所以在這個(gè)過(guò)程里面，我們是想要透過(guò)中臺，而且這個(gè)中臺是數字化驅動(dòng)的，因此它的這種可調配性會(huì )比較少，比起傳統的那些資源來(lái)的好，這樣的話(huà)就能夠達到敏捷，就組織的柔性化的其中的一種方法。

主持人：在這本書(shū)當中提到了大后臺，大后臺的生態(tài)，強中臺和靈活的前臺，陳威如老師能不能結合阿里或者是別的企業(yè)的案例來(lái)講一講，具體給大家來(lái)講一講。

陳威如：我覺(jué)得可以講一下大家比較熟悉的韓都衣舍，它有著(zhù)28個(gè)子品牌，分成每3個(gè)人或5個(gè)人一組來(lái)做小團隊的運營(yíng)，那3個(gè)人、5個(gè)人使得它應對市場(chǎng)非常靈敏，整個(gè)前臺有800個(gè)人來(lái)做叫做線(xiàn)上運營(yíng)的動(dòng)作，每年可以產(chǎn)生3萬(wàn)多款的新型的服裝，所以它的創(chuàng )新無(wú)限，但是很多人都忽略了說(shuō)其實(shí)它的后臺有著(zhù)很強的支撐的體系，包括說(shuō)他做互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)的，做供應鏈的，做實(shí)驗質(zhì)量保證的等等的總共有1600人，也就是說(shuō)其實(shí)它的后臺非常的大，非常的強，所以你越強的中后臺，你才能使得你的前線(xiàn)能夠切小化，這樣的話(huà)才能說(shuō)前線(xiàn)呼喚炮火，后方的炮火馬上到達，而不會(huì )說(shuō)前線(xiàn)呼喚炮火，等了兩三天、一個(gè)禮拜都沒(méi)有炮火過(guò)來(lái)，前線(xiàn)已經(jīng)都死在前線(xiàn)了，所以沒(méi)有人能活得下來(lái)，所以我們說(shuō)前線(xiàn)的靈敏度跟中后臺的強度應該是一個(gè)陰陽(yáng)互補的過(guò)程。

主持人：好的謝謝，理解多了，閆老師。

閆同柱：剛才威如老師也講了一下這個(gè)方面，我想從中臺這一塊來(lái)講，最早實(shí)際是阿里提出中臺的，實(shí)際北京兩化融合服務(wù)聯(lián)盟也專(zhuān)門(mén)成立數字中臺專(zhuān)委會(huì )，我也跟我們很多的企業(yè)也做過(guò)很多的交流，那么我從信息化這個(gè)角度上來(lái)談中臺這個(gè)問(wèn)題，因為信息化現在建中臺是什么概念呢，就是我們現在企業(yè)內部上了很多的信息系統，這些信息系統全是孤島，每個(gè)信息系統就是圍繞著(zhù)每個(gè)模塊來(lái)設計的一個(gè)軟件系統，他現在建一個(gè)中臺是什么，如果現在中臺把這些信息系統全部連到這中臺上，中臺把這些數據采集上來(lái)之后，它來(lái)做各種模型，它可以做資源配置，它可以做決策、預測、預警、管控，它可以在這個(gè)上頭，它可以通過(guò)中臺來(lái)干很多的事情，那么這一輪的中臺它跟我們未來(lái)下一步的數字平臺中的中臺還是有不同。數字平臺中的那個(gè)中臺它是屬于業(yè)務(wù)賦能型的中臺，我們現在建起來(lái)的這個(gè)中臺它是一個(gè)戰略型的和資源配置型的中臺，所以中臺本身定義也有很多不同的維度的定義，當然企業(yè)現在目前在實(shí)際操作的過(guò)程中，其實(shí)現在不可能說(shuō)我現在把原來(lái)的東西全部打碎，我現在全面直接轉換成數字化平臺，或者把我的原來(lái)的系統全部解構掉，然后直接上個(gè)數字化平臺，企業(yè)一般承受不了?，F實(shí)的做法是原有的系統繼續用，我在系統之上架個(gè)數字平臺，這一平臺建設完成并運轉順利之后，從這個(gè)平臺上再把它再往前延出一個(gè)前臺，前臺就是把所有跟客戶(hù)的觸點(diǎn)全部連接在一起，把小前端匯集成一個(gè)以客戶(hù)為中心的前臺。再把這個(gè)中臺再往后再延伸出一個(gè)后臺，把業(yè)務(wù)的部分存在數字中臺上，后臺就是把戰略、生態(tài)、文化、資本、人才、管控等最終放在后臺上，后臺就變成一個(gè)戰略生態(tài)型的一個(gè)后臺，業(yè)務(wù)是賦能到前臺，是滿(mǎn)足前方呼喚炮火，業(yè)務(wù)中臺是屬于沿著(zhù)業(yè)務(wù)的整個(gè)的價(jià)值鏈，向前臺去輸送炮彈的，所以它就變成了后臺向前臺輸送，當然后臺也會(huì )向中臺輸送，后臺也向前臺輸送，中臺是向前臺輸送，就形成了一個(gè)三臺的這種結構，那么三臺結構里頭管理的方式上是不太一樣的，所以我有時(shí)候講的就是說(shuō)剛才陳威如老師也在講說(shuō)。因為未來(lái)我們的組織是會(huì )比較復雜的，它不會(huì )用一套管理模式去管我們不同的平臺，你比如說(shuō)后臺的部分，是用計劃管理方式，他需要把他的整個(gè)戰略要分解到，那么后臺的部分戰略相對管的時(shí)間比較長(cháng)，包括能力打造，他可能還是用我們的金字塔的或者層級的結構，然后來(lái)管它的戰略性的業(yè)務(wù)，集中力量辦大事，比如有一次跟海爾在探討的時(shí)候，我就講，如果我們把所有的部門(mén)都劃成小微，如何集中力量辦大事。比如說(shuō)美的，美的就直接把庫卡給收購了，你讓小微能收購嗎，哪個(gè)小微能收購，這是一個(gè)公司戰略行為，就是你集中力量要辦一些大事，這個(gè)事誰(shuí)在干呢，后臺來(lái)去干集中力量干大事兒的事兒，滿(mǎn)足客戶(hù)和業(yè)務(wù)需求的時(shí)候，我們放在前臺，讓它非常靈活，讓它很及時(shí)，中臺是屬于處于穩定性和靈活性中間的這么一個(gè)臺，是賦能平臺，而且也是能力沉淀平臺。

主持人：好的，曹老師，您看剛才閆老師他說(shuō)的，他對于后臺、中臺、前臺他的定位和理解，好像有他獨特的這么一種表述，您怎么看？

曹仰鋒：我覺(jué)得閆老師說(shuō)的是很對的，就是說(shuō)這個(gè)前中后臺這個(gè)概念，一定要根據你公司的業(yè)務(wù)結構來(lái)去看，我給你舉兩個(gè)例子，一個(gè)是業(yè)務(wù)單一的這種公司，這個(gè)很容易化前中后臺，你比如說(shuō)一些大型的這種咖啡店，咖啡店就是面向用戶(hù)的前端，前臺這個(gè)詞我其實(shí)覺(jué)得不是特別準確，我就說(shuō)業(yè)務(wù)前端，它可能有幾千家這種連鎖店，它只要是直接面向用戶(hù)提供咖啡什么東西的，在這樣的公司里面中臺就是它的業(yè)務(wù)和數據，圍繞著(zhù)用戶(hù)的大數據也好，包括他怎么開(kāi)店這些東西，我們中臺一個(gè)很重要的關(guān)鍵特征叫共享，什么共享呢，就是把前端業(yè)務(wù)當中的所需要的這些數據也好，一些能力也好，全部沉淀到中臺，這個(gè)中臺就能夠共同賦能若干個(gè)這種前端，或者我們叫做一加N，一個(gè)中臺可以賦能N個(gè)前端，這個(gè)很容易理解。像這種小連鎖超市、咖啡廳等等這些，大家一聽(tīng)就非常明確，圍繞用戶(hù)的前端加上中臺再加上后臺對吧，但是有一個(gè)問(wèn)題，我就幫助一些企業(yè)做戰略轉型就發(fā)現問(wèn)題，如果你是多業(yè)務(wù)的集團公司，這里邊的前中后臺就完全不同了，比如說(shuō)你集團公司底下有房地產(chǎn)的，有旅游板塊，還有其它的業(yè)務(wù)板塊，你給我說(shuō)說(shuō)這種公司里邊的前臺、后臺你該怎么辦，因為它底下本來(lái)就是一個(gè)多產(chǎn)業(yè)的，這樣一來(lái)你會(huì )發(fā)現你就要在產(chǎn)業(yè)平臺上要搭它的這種前中后臺，就是說(shuō)在一個(gè)多元化公司、一個(gè)大型公司里邊可能是前中后臺本身也是分層級的，為什么？我舉個(gè)最簡(jiǎn)單例子，比如我去了一家大型的控股公司，它底下有醫藥板塊，有地產(chǎn)板塊，有旅游板塊，他就問(wèn)我說(shuō)曹老師你說(shuō)我的中后臺到底是什么，我說(shuō)你們首先得明確一個(gè)產(chǎn)業(yè)平臺的概念，你旅游的業(yè)務(wù)和地產(chǎn)業(yè)務(wù)完全不一樣，對吧，你怎么樣搭他這個(gè)中臺呢，你從集團角度來(lái)講你怎么搭它的中臺，但是我從集團角度來(lái)講，人力資源可以共享，我說(shuō)那可以，為什么呢？就是旅游板塊的人力資源，健康板塊的人力資源，你可以作為集團層面的一個(gè)共享的中臺放在那，你變成產(chǎn)業(yè)里面變成執行了，但問(wèn)題是它的業(yè)務(wù)你怎么搭，業(yè)務(wù)的中臺和數據中臺是放在產(chǎn)業(yè)上還是放在集團上，這都需要論證的。所以說(shuō)對多事業(yè)部結構，對多業(yè)務(wù)結構這個(gè)前中后臺一定要謹慎的對待，你不可能集團公司我統一搭一個(gè)中臺，有可能在財務(wù)信息化、人力資源這是可以共享的可以放在集團層面上，所以我覺(jué)得剛才閆老師講這個(gè)我還是非常同意的，就是說(shuō)前中后臺一定要根據你公司的實(shí)際情況，不能盲目地照搬，你就必須能力放在前臺上還是放在終端上，要因地制宜。

主持人：好的，閆老師我覺(jué)得我們聊到這兒是不是已經(jīng)更幫助你解決了，因為之前做這個(gè)節目之前，我們一直在溝通，您說(shuō)這本書(shū)當中更多針對的對象是消費級的平臺性的管理會(huì )更多一些，對于產(chǎn)業(yè)型的還有業(yè)務(wù)結構比較復雜的各事業(yè)部制的這樣的平臺化管理，可能還需要去做一些更多的探索，是不是這么一個(gè)思考的角度？

閆同柱：關(guān)于去中心化、去邊界化、去中介化的問(wèn)題，我談?wù)勎业囊恍w會(huì )，也請兩位大咖一起研討一下，碰撞一下，比如說(shuō)去中心化的問(wèn)題，我認為本身就是一個(gè)偽命題，就像消費級互聯(lián)網(wǎng)大家都在說(shuō)去中心化，最后把其他中心消滅而阿里京東成為中心，中心化本身就去不掉了，只是把中間層的中心去掉，這變成了一個(gè)更大中心更集中的中心；對于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)講的話(huà)，尤其你要建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺體系，我算了一下平臺體系分幾個(gè)層次，大概有42個(gè)平臺，對不對，每個(gè)平臺都會(huì )有不同的企業(yè)未來(lái)或者這個(gè)企業(yè)這幾個(gè)平臺，那幾個(gè)企業(yè)那幾個(gè)平臺，它會(huì )形成很多的平臺，它的主體都是不一樣的，它會(huì )形成在整個(gè)生態(tài)里頭它們形成一個(gè)協(xié)同，而且是共同來(lái)搭建整個(gè)的一個(gè)產(chǎn)業(yè)級的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，那么這個(gè)時(shí)候它是多中心化的這種組織，這個(gè)對吧，它不是去中心，是多中心組織，這是我想講的第一個(gè)觀(guān)點(diǎn)。第二個(gè)觀(guān)點(diǎn)就是比如說(shuō)的去邊界化的問(wèn)題，到底企業(yè)有沒(méi)有邊界，我們消費級的互聯(lián)網(wǎng)我認為它可以沒(méi)有邊界，它可以做到賣(mài)什么都可以，像搭建的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的這種平臺來(lái)講的話(huà)，它如果沒(méi)有邊界它的核心能力都沒(méi)有了，就是它什么都做了之后它連核心競爭力都沒(méi)有，那么對于他們來(lái)講的話(huà)，他們就需要有一個(gè)邊界，這個(gè)邊界是什么邊界呢，我認為是產(chǎn)業(yè)邊界，假如我就用服裝來(lái)比喻，服裝里頭未來(lái)不是按行業(yè)分的，未來(lái)是按照產(chǎn)業(yè)在分，產(chǎn)業(yè)里頭就是你比如說(shuō)雅戈爾做襯衫的，雅戈爾就是從種棉花開(kāi)始到紡紗到紡織，再到服裝之后再去上到商業(yè)，它是圍繞著(zhù)跟服裝有關(guān)的，從原材料端到客戶(hù)端整個(gè)一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)整合。這是圍繞著(zhù)什么呢，就是業(yè)務(wù)上，我認為它圍繞著(zhù)這個(gè)產(chǎn)業(yè)作為邊界，圍繞著(zhù)以客戶(hù)為中心，就是你圍繞著(zhù)你的客戶(hù)群，你可以在做一些，除了做襯衫我還可以做領(lǐng)帶，我還可以做皮帶，你可以延伸，但具體的延伸是邊界在哪，邊界在客戶(hù)，就一個(gè)是產(chǎn)業(yè)為邊界，一個(gè)是客戶(hù)為邊界，就是你圍繞著(zhù)你的客戶(hù)你不會(huì )去再做，你說(shuō)雅戈爾你不可能就是我們說(shuō)你去做個(gè)航天飛機，對不對，這顯然不是你的長(cháng)項。

主持人：閆老師你要提什么問(wèn)題，您讓兩位老師來(lái)跟您討論。

閆同柱：我一個(gè)就是想問(wèn)一下威如老師就是組織如何去兼顧，比如說(shuō)的組織的自治和目標的一個(gè)協(xié)同，怎么就是說(shuō)把我們的一個(gè)戰略的問(wèn)題和我們的一堆的這種小微企業(yè)或者阿米巴來(lái)講的話(huà)，就是戰略這塊和我們的小微都是自主經(jīng)營(yíng)體，你怎么把這兩個(gè)之間做好協(xié)同或者做好平衡？

主持人：好的，來(lái)有請陳老師。

陳威如：好的，我覺(jué)得剛剛閆老師里面有兩個(gè)點(diǎn)，我覺(jué)得第一個(gè)我也做一下創(chuàng )想和回應，我覺(jué)得這個(gè)是很好的問(wèn)題，我認為就看我們看的時(shí)點(diǎn)是什么，如果我們看的是未來(lái)5年，它會(huì )有一個(gè)情況，未來(lái)的10年、15年、20年它有另外一個(gè)場(chǎng)景，我認為我們現在能看到的未來(lái)5年、10年這個(gè)叫行業(yè)的邊界應該還是非常的清楚，所以行業(yè)有累積很多很深的積累是不容易打破的，但是我們現在也看到了一些新的公司，它在嘗試著(zhù)能夠做一個(gè)邊界的擴張，就包括了樹(shù)根互聯(lián)，它是由三一集團所孵化的一個(gè)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺，他是認為說(shuō)在很多的制造業(yè)的底層，其實(shí)是有共通的一些做法的，所以它不是只是要來(lái)對于工程機械或者是挖掘機行業(yè)做賦能，他也希望針對的更多的制造業(yè)來(lái)做賦能，所以我們看到有一些企業(yè)正在做這樣的嘗試，所以它一定是一個(gè)逐步的可能短短的5年、10年內，它能夠擴展的邊界不會(huì )太多，不會(huì )超越我們的想象，但是在長(cháng)期我們不知道會(huì )不會(huì )有什么樣的結果。

第二個(gè)去中間化是我們看到了很多傳統行業(yè)的鏈條，經(jīng)過(guò)了三四十年的工業(yè)化社會(huì )的演變以后，它變得非常專(zhuān)業(yè)，但是它一個(gè)鏈條從研發(fā)到消費者手上，可能就經(jīng)過(guò)了二十幾個(gè)環(huán)節，因為這二十幾個(gè)環(huán)節未來(lái)的消費者會(huì )非常的沒(méi)耐心，什么東西都要快點(diǎn)拿到，又要個(gè)性化，因此我們也看到了像是服裝行業(yè)現在在進(jìn)行的這種柔性快反的供應鏈，它把原來(lái)可能需要有的十幾個(gè)環(huán)節，但是卻需要有一個(gè)月才能夠拿到貨，可能現在大幅的縮減，就里面有一些環(huán)節就變成不需要了，才能夠變成能夠在5天或7天之內能夠到達，所以我想這個(gè)世界也在做很多的這種創(chuàng )想跟嘗試，我們也可以來(lái)拭目以待。

對于第二個(gè)閆老師問(wèn)的問(wèn)題，我會(huì )認為如何這也是一個(gè)很重要的問(wèn)題，因為現在很多的企業(yè)在做一些內部創(chuàng )新孵化，但是如果內部創(chuàng )新太過(guò)于龐雜，有可能大家各自為各自而戰，這樣子就沒(méi)有一個(gè)協(xié)同的過(guò)程，因此我認為這里面如何能夠一方面支持創(chuàng )新，但是一方面又能夠支持協(xié)同，第一個(gè)我覺(jué)得最重要的還是一個(gè)使命愿景價(jià)值觀(guān)的總和，也就是說(shuō)如果大家是認為自己是在同一個(gè)集團，在邁向同一個(gè)使命愿景的話(huà)，那大家做的事情不一樣，但是卻能夠互相欣賞，互相的尊重，互相的協(xié)同。第二個(gè)是透過(guò)一些數字化工具來(lái)幫助我們做協(xié)同，因為如果有一些像是數字化工作臺的話(huà)，它能夠使得溝通跟協(xié)同能夠變得更加的高效，那也可能是一種方式。

主持人：好的，這是閆老師你問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題，現在請陳老師，你想向兩位老師提一個(gè)什么問(wèn)題，先向哪位老師提問(wèn)？

陳威如：我覺(jué)得剛剛閆老師他給我們上了一個(gè)寶貴的一課，把工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的未來(lái)發(fā)展前世今生給我們做了很好的介紹，那我會(huì )認為說(shuō)在我周?chē)鷳B(tài)圈上所看到的是一個(gè)叫做未來(lái)的世界里面消費互聯(lián)網(wǎng)跟產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩種這種形態(tài)或者是思維的企業(yè)，它們的邏輯可能很不相同，但是它們也不可能永遠對峙著(zhù)，也可能要做一些協(xié)同，所以我也想問(wèn)一下說(shuō)兩位老師或者尤其是閆老師，在你所看到的一些案例里面，有沒(méi)有在消費端跟生產(chǎn)端，需求側跟供給側的這種數字化的企業(yè)，他們能夠做好更好的協(xié)同的，那他們靠的是什么？

主持人：好的閆老師。

閆同柱：目前我們是分消費工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，未來(lái)實(shí)際上是一個(gè)網(wǎng)，未來(lái)不可能變成兩張網(wǎng)，未來(lái)就是一張網(wǎng)把他們全部是要打通的，是連接的，只是現在目前我們消費級互聯(lián)網(wǎng)現在已經(jīng)走得比較前，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)現在比較滯后是絆住腿了，這是因為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)確實(shí)要比消費級互聯(lián)網(wǎng)復雜很多倍，我說(shuō)復雜度至少10倍以上，因為它們中間的環(huán)節太多，而且它的領(lǐng)域涉足了各個(gè)行業(yè)，再一個(gè)像消費級互聯(lián)網(wǎng)，它天生就是一個(gè)數字化，它是數字化的原生體，而對于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)講，它是一個(gè)外來(lái)物，它需要在大量的改造，那么未來(lái)它倆肯定是要打通，打通的最主要的方式是從c2m來(lái)打通，就從C端，為什么說(shuō)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)我們第一個(gè)未來(lái)是要重點(diǎn)項，我們現在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)又把重心放在連接客戶(hù)上，第一步?jīng)]有先去連客戶(hù)，重心是連在制造、在生產(chǎn)、在設備，我們就是大多把精力都消耗在這個(gè)方面了，你知道吧？實(shí)際上應該是先通過(guò)C端聯(lián)合之后跟客戶(hù)交互之后，你像海爾的個(gè)性化定制，這個(gè)方向我認為是對的，包括還有像紅嶺，紅領(lǐng)現在叫酷特是吧，他也是從C端把客戶(hù)和C端把他的個(gè)性化的拿過(guò)來(lái)，需求拿過(guò)來(lái)，完了之后分解到它整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈里頭，完了之后再來(lái)進(jìn)行數字化制造，你還是智能制造還是無(wú)人制造，你在中國后端整個(gè)通過(guò)C端最后一直打到生產(chǎn)端，把客戶(hù)的個(gè)性化的需求，最后來(lái)帶動(dòng)整個(gè)組織三臺的建設，讓組織更加的柔性，這個(gè)我認為可能是下一步產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)還是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)的一個(gè)核心，打通它的一個(gè)核心的關(guān)鍵。

主持人：好的，陳老師您覺(jué)得他的回答滿(mǎn)意嗎，你需要追問(wèn)嗎？

陳威如：很好，謝謝！沒(méi)有了！

主持人：好的，接下來(lái)閆老師剛才您向陳老師提問(wèn)，您準備了兩個(gè)問(wèn)題，還有一個(gè)問(wèn)題是要曹老師是吧？

閆同柱：對。

主持人：好。

閆同柱：我想因為曹老師因為他研究海爾比較多，他對互聯(lián)網(wǎng)也比較清楚，所以我就跟曹老師提了一個(gè)問(wèn)題就是說(shuō)，我現在在講說(shuō)消費級互聯(lián)網(wǎng)的平臺化管理和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺化管理有什么區別？

主持人：好，有請曹老師。

曹仰鋒：我覺(jué)得我是看消費互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，首先是這樣來(lái)看，首先它倆都是互聯(lián)網(wǎng)，只不過(guò)前面的定語(yǔ)不同，一個(gè)是叫消費類(lèi)的，一個(gè)是工業(yè)類(lèi)的或者叫產(chǎn)業(yè)類(lèi)的，定語(yǔ)不同的解決的問(wèn)題是不一樣的，消費互聯(lián)網(wǎng)解決的是交易的問(wèn)題，消費互聯(lián)網(wǎng)像阿里巴巴最早的淘寶實(shí)際上是解決的就是產(chǎn)品和消費者直接見(jiàn)面直接購買(mǎi)的問(wèn)題，它解決的是交易，為什么這個(gè)平臺戰略里面，我覺(jué)得實(shí)際上很多的講的是交易平臺的這些戰略，因為那個(gè)時(shí)候叫雙邊市場(chǎng)，我們講的雙邊市場(chǎng)供給側和生產(chǎn)側消費者來(lái)做，當然這個(gè)我認為是前20年，從2000年到現在基本上是這一波成長(cháng)起來(lái)幾家大的公司，阿里巴巴包括京東其實(shí)都是從消費互聯(lián)網(wǎng)來(lái)成起來(lái)的。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)我覺(jué)得不一樣了，它解決的是產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題，解決的工業(yè)數字化的問(wèn)題，那么產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)更強調的是賦能，它是幫助進(jìn)行數字化轉型的，它不僅僅解決交易的問(wèn)題，因為你剛才講的非常對，c2m最主要是什么？消費者已經(jīng)購物非常方便了，但是你個(gè)性化怎么解決，個(gè)性化如果沒(méi)有工廠(chǎng)的智能化和柔性化，你怎么能解決個(gè)性化問(wèn)題呢，消費互聯(lián)網(wǎng)只能解決購買(mǎi)的便利性問(wèn)題，我想買(mǎi)什么，最近我就體會(huì )特別深刻，我在京東上買(mǎi)什么東西寄到香港，很快的，兩天就寄來(lái)了，那問(wèn)題是你解決我的個(gè)性化問(wèn)題的時(shí)候，一定是要你制造端的這種數字化和智能化，所以我覺(jué)得工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)它是要解決這個(gè)問(wèn)題的，但是我覺(jué)得工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的難度比較大，是因為它涉及到工廠(chǎng)的這些流程的再造，它整個(gè)的價(jià)值鏈的重塑的問(wèn)題，這可能是比較難的。而且你看現在剛才威如老師講的樹(shù)根互聯(lián)，我也去三一也去考察他們的樹(shù)根互聯(lián)，包括咱們國家有幾個(gè)大的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，包括卡奧斯平臺，它們其實(shí)都面臨著(zhù)非常重要的挑戰，在賦能不同行業(yè)當中提供不同行業(yè)的解決方案，你怎么提供個(gè)性化的問(wèn)題，是因為每個(gè)行業(yè)差別太大了，為什么這一次海爾的卡奧斯周云杰總提出來(lái)一個(gè)母平臺的概念，我覺(jué)得還有道理，什么叫母平臺，他認為卡奧斯就把它發(fā)展成機場(chǎng)，飛機場(chǎng)，航空公司就是它的子平臺，就是產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)公司合作的子平臺，乘客就是他的那些小微企業(yè)用戶(hù)等等，這樣一來(lái)，作為母平臺和產(chǎn)業(yè)的大公司一塊來(lái)合作，變成行業(yè)的解決方案，用行業(yè)解決方案再去賦能這些小微企業(yè)可能會(huì )是一個(gè)比較好的選擇，因為所有的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，包括西門(mén)子MindSphere、GE Predix這些平臺都會(huì )遇到一個(gè)問(wèn)題，在賦能多行業(yè)的時(shí)候，你會(huì )面臨解決方案的壓力，我是這樣來(lái)理解的，閆老師。

主持人：閆老師你有什么問(wèn)題要追問(wèn)嗎？

閆同柱：沒(méi)有，謝謝曹老師的解答。另外我也想問(wèn)問(wèn)威如老師，就是你阿里比較熟比如說(shuō)阿里的平臺化的管理的模式，曹老師海爾比較熟比如說(shuō)在海爾的平臺化管理的方面，能不能碰撞一下，就大概介紹一下他們各自的管理的情況，然后看看這兩個(gè)之間的平臺管理到底用的什么樣的方法，有什么不同？

主持人：要對比一下，曹老師先來(lái)，還是陳老師先來(lái)？

陳威如：我覺(jué)得我在菜鳥(niǎo)待過(guò)的經(jīng)驗就非常深刻的感覺(jué)到這種天派跟地派他們的邏輯不同，要結合、要協(xié)作的困難度，我想天派的指的就是像天貓上面每次到達比如說(shuō)雙11的時(shí)候，它可能當天的銷(xiāo)售額就能夠是前天或者后天的10倍之多，比如說(shuō)電商物流做配送的，有沒(méi)有可能在一天之內就能夠提升10倍多的倉庫，雇傭10倍多的車(chē)子，再雇傭10倍多的小件員，今天用完了以后隔天就跟大家說(shuō)，謝謝大家明年再見(jiàn)，所以我們知道線(xiàn)下的資源是很難能夠有伸縮性的，所以目前的做法當然是經(jīng)過(guò)提前的部署，大致上能夠在雙11之前后大概一星期的時(shí)間，能夠把這個(gè)產(chǎn)能能夠增加三倍已經(jīng)不錯了，增加10倍是絕無(wú)可能的事情。

所以在這個(gè)過(guò)程里面，我覺(jué)得兩邊的這種預期跟邏輯很不一樣，因為對于線(xiàn)上來(lái)說(shuō)，它的一個(gè)所謂的促銷(xiāo)，它就可能馬上的把這個(gè)叫做銷(xiāo)量能夠大幅的提升，但是線(xiàn)下的資源的布局可能會(huì )需要長(cháng)時(shí)間，所以我個(gè)人認為操作消費互聯(lián)網(wǎng)的公司，它的一個(gè)關(guān)鍵核心應該是靈敏度，戰略敏捷度是它最重要的，它要快速的變大，再改善它的品質(zhì)，但是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)它們應該先以做質(zhì)量為重，就是把質(zhì)做好量才會(huì )起來(lái)，所以它需要有一些工匠精神，它要花多一點(diǎn)的時(shí)間跟耐心，在這方面我其實(shí)也想要作為交流，想問(wèn)一下曹老師，就是說(shuō)如果你不知道你認為海爾的過(guò)去的10多年，它做了消費互聯(lián)網(wǎng)也做了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，你覺(jué)得它哪一個(gè)做的比較成功，現在剛剛大家講的C2m應該是一個(gè)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的概念，還有也做了一些消費互聯(lián)網(wǎng)，你覺(jué)得哪一個(gè)它做的比較成功，它適合做哪一個(gè)？

主持人：好的，曹老師，兩個(gè)是哪一個(gè)成功，適合做哪一個(gè)？

曹仰鋒：第一個(gè)成功的定義，我是從來(lái)不說(shuō)成功與否的，還是張瑞敏講這句話(huà)，成功都有它的時(shí)代性，因為海爾來(lái)講，我覺(jué)得它身上的消費互聯(lián)網(wǎng)的痕跡其實(shí)非常小，因為海爾只是有自己的電商平臺、電子商城，但是實(shí)際上海爾前期也借用了第三方的這種消費互聯(lián)網(wǎng)的平臺，包括天貓，海爾在天貓上也有旗艦店，包括在京東上等等，我覺(jué)得它這方面做的其實(shí)跟阿里完全不同，阿里是從消費互聯(lián)網(wǎng)起家的，海爾是從傳統制造業(yè)公司起家的，所以我覺(jué)得海爾在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)方面來(lái)講，我覺(jué)得它有它的優(yōu)勢。像卡奧斯，為什么剛才閆老師也強調就卡奧斯為什么這兩年發(fā)力比較大，就是因為它在產(chǎn)業(yè)，尤其在傳統智能制造，就傳統制造向智能制造轉型方面積累了很多經(jīng)驗，但是將來(lái)我覺(jué)得可能會(huì )有融合點(diǎn)，剛才威如老師講的，比如說(shuō)阿里最近犀牛工程這不也出來(lái)了，對吧，它實(shí)際上從服裝行業(yè)切入，往服裝上來(lái)去改造它的生產(chǎn)線(xiàn)更柔性化，所以我覺(jué)得從海爾的角度上來(lái)講，我覺(jué)得它在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢要比一般的消費型電子商務(wù)公司更大，因為他們更懂產(chǎn)業(yè)，更懂這些制造當中的一些問(wèn)題所在，我來(lái)判斷來(lái)講，我覺(jué)得未來(lái)的海爾在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上應該是走的會(huì )更快一些，會(huì )在產(chǎn)業(yè)賦能方面做的會(huì )更好一些。

主持人：更適合哪個(gè)呢，還有那個(gè)問(wèn)題。

曹仰鋒：你說(shuō)什么東西？

主持人：剛才陳老師還說(shuō)更適合于做哪一個(gè)？

陳威如：沒(méi)有，他好像回答了就是做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

主持人：還是做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，好的，曹老師您來(lái)了您準備向哪個(gè)老師提一個(gè)問(wèn)題，因為時(shí)間的關(guān)系，我們9:40結束，我們還有7分鐘的時(shí)間，來(lái)，各位老師抓緊時(shí)間。

曹仰鋒：好，我就先向閆老師提一個(gè)問(wèn)題，閆老師因為你比較了解工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，你覺(jué)得現在咱們國家工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在構建方面主要遇到的比較大的問(wèn)題是什么？

主持人：好，閆老師。

閆同柱：現在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)現在剛才講就是說(shuō)的比較熱，但是現在目前沒(méi)有看出效果來(lái)，有幾個(gè)原因，一個(gè)原因我想就是說(shuō)它還是把它當成了一個(gè)IT的革命，沒(méi)有當成一個(gè)管理的革命，所以我為什么說(shuō)現在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是管理界應該走入前臺的時(shí)候了，就是前面第一輪的時(shí)候管理是沒(méi)有進(jìn)來(lái)的，因為我算是極少數的屬于管理的，我是親自參與了整個(gè)這些工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的整個(gè)項目的評審驗收，我極早介入了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，我六七年基本上天天不是在跟管理學(xué)界在打交道，我是用了六七年時(shí)間天天都是跟這些工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的這些企業(yè)泡在一起，我覺(jué)得管理在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)程中要起很大的一個(gè)作用；第二個(gè)就是它很多地方做工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，一做就做成智能制造了，智能制造和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是兩化深度融合的兩大抓手，各有各的價(jià)值作用。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值和智能制造的價(jià)值那是完全不一樣的，不在一個(gè)層面上，這點(diǎn)我為什么要強調一下，我們需要升維我們的認知，我們一想振興制造業(yè)，就想著(zhù)生產(chǎn)，一想生產(chǎn)就是怎么去搞個(gè)智能制造，對不對？工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺首先不是看連了多少設備？而是看連了多少客戶(hù)？挖掘了多少客戶(hù)需求？滿(mǎn)足了多少客戶(hù)需求？要用c2m模式連接客戶(hù)，從客戶(hù)出發(fā)，可是很多工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺是從設備出發(fā)，從生產(chǎn)出發(fā)，這個(gè)地方也是有很大的問(wèn)題；第三就是沒(méi)有從產(chǎn)業(yè)角度上出發(fā)，不是從企業(yè)內部，也不是從供應鏈，而是產(chǎn)業(yè)鏈及產(chǎn)業(yè)集群入手，它需要政產(chǎn)學(xué)研融聯(lián)合作戰；第四是對信息化和數字化就是跟工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺，它們之間的差異還沒(méi)有搞得太清楚，實(shí)際我們大多數的CIO搞信息化已經(jīng)非常精通了，因為他搞了幾十年，天天都在搞這個(gè)信息化，但是對工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的這一套平臺化的運營(yíng)方式不是特別熟悉的，所以未來(lái)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這塊核心就是平臺加工業(yè)APP，對應反過(guò)來(lái)在管理方面就是我們的平臺化組織加小微的模式，小微對應的是工業(yè)APP，小微圍繞著(zhù)某一個(gè)場(chǎng)景來(lái)給它做一個(gè)應用。第五就是傳統龍頭企業(yè)的一把手還沒(méi)有走到前臺，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺是一把手工程。所以這些方面我說(shuō)可能是我們工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方面現在目前的一些痛點(diǎn)問(wèn)題沒(méi)解決掉，所以現在目前還沒(méi)有，當然工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的復雜度是要比消費級互聯(lián)網(wǎng)復雜度要大很多，所以它還是一個(gè)比較長(cháng)周期的過(guò)程，還不是一年兩年事情，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對于產(chǎn)業(yè)轉型升級起著(zhù)關(guān)鍵作用，是新時(shí)代的上甘嶺，所以有時(shí)候我們有一些地方有比較急躁，急躁馬上就產(chǎn)生不了效果，所以大家既要做事做對，還要持之以恒。

主持人：好的，曹老師您覺(jué)得滿(mǎn)意嗎，您有問(wèn)題需要就這個(gè)問(wèn)題再追問(wèn)嗎？

曹仰鋒：沒(méi)有，非常好。

主持人：好的，謝謝，您向陳老師提問(wèn)。

曹仰鋒：陳老師我提問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題，陳老師在平臺方面做得非常好，你發(fā)現這個(gè)企業(yè)在搞平臺化管理當中，你認為它遇到的最大的障礙是什么？

陳威如：我覺(jué)得分別是三個(gè)升維的困難，我講第一個(gè)是認知的升維，認知升維的困難是說(shuō)它可以透過(guò)數字化能夠真正的管到比他原先想象的多個(gè)3倍、5倍、10倍30倍的可能性，我覺(jué)得我們很多的企業(yè)他在傳統行業(yè)里面沒(méi)有想到，他能夠把他管理的規模擴大到這么大的一個(gè)可能性，所以我覺(jué)得這叫做一個(gè)使命愿景價(jià)值觀(guān)的重塑。第二個(gè)是它的戰略跟商業(yè)模式的一個(gè)問(wèn)題，如果說(shuō)他能夠從頭牌變成一個(gè)平臺的心態(tài)的話(huà)，它的商業(yè)模式上可以有更加的持續性的，而且生命周期可能還更長(cháng)一點(diǎn)，最后就是一個(gè)文化的升級，我覺(jué)得很多的企業(yè)也太多的更看重利己，而并不能理解說(shuō)平臺化的管理里面最重要的其實(shí)是一個(gè)利他跟賦能的一個(gè)心態(tài)，唯有利他跟賦能才能幫助我們的這些員工、小伙伴跟高管更加的能夠成功，這樣子我們的企業(yè)才能夠變得更大，謝謝。

主持人：好的，曹老師您要追問(wèn)嗎？

曹仰鋒：沒(méi)有，非常好。

主持人：好，謝謝各位老師，三位老師都是在各個(gè)領(lǐng)域當中研究了大家，今天可以說(shuō)華山論劍，互相之間專(zhuān)業(yè)的碰撞，學(xué)術(shù)的碰撞真的是很精彩，那么接下來(lái)最后一點(diǎn)時(shí)間，各位老師，每個(gè)老師都像觀(guān)看咱們的這一次的分享的我們的觀(guān)眾們回答一個(gè)問(wèn)題，就是我看到后臺有很多問(wèn)題，但我們只選一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題是什么呢，請各位老師向大家推薦一本你認為最值得讀的書(shū)，就是現在您認為最值得讀的哪一本書(shū)，除了這本書(shū)之外，先從閆老師開(kāi)始。

閆同柱：我推薦一下曹老師的《第四次管理革命》。

主持人：你們互相推薦，你為什么推薦這本書(shū)？

閆同柱：因為我覺(jué)得那本書(shū)里頭實(shí)際我也引用了，因為在講的過(guò)程中，當然我還沒(méi)有深讀和細讀，但是我也引用了他的一些觀(guān)點(diǎn)，包括尤其是像生態(tài)的建設里頭像誠信的部分，誠信是一個(gè)非常關(guān)鍵的部分，而且再一個(gè)我也認為這次管理革命必須要跟工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的革命打通連接，要不我們這次工業(yè)革命就很難完成，所以我為什么經(jīng)常講，連點(diǎn)設備連個(gè)生產(chǎn)連個(gè)人連些系統，把它們連到一起做些模型，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就完成了嗎？第四次工業(yè)革命就完成了嗎？不是。沒(méi)那么簡(jiǎn)單，我說(shuō)你要是不動(dòng)組織、不動(dòng)管理、不動(dòng)模式的情況下，我說(shuō)你那叫技改，你那根本不叫革命，什么叫革命，就是生產(chǎn)力發(fā)生重大變化之后，生產(chǎn)關(guān)系一定要做重大調整，現在生產(chǎn)關(guān)系都沒(méi)調，我說(shuō)你那叫技改，你那不叫革命。

主持人：您加一句說(shuō)，再去買(mǎi)到咱們曹老師的《第四次管理革命》好好讀一讀，閆老師您近期有您的專(zhuān)著(zhù)出來(lái)嗎？

閆同柱：抱歉，做了這么多年，我還一本獨立的專(zhuān)著(zhù)都沒(méi)做過(guò)，前不久參與過(guò)工信部王建偉司長(cháng)主編《工業(yè)賦能》、《數字領(lǐng)航換道超車(chē)》等書(shū)籍編寫(xiě)，我是作為作者之一，《工業(yè)賦能》那是專(zhuān)門(mén)寫(xiě)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的，那本書(shū)在總裁讀書(shū)會(huì )上跟用友董事長(cháng)的王文京總、東方國信董事長(cháng)的管連平總一起做了對話(huà)；《數字領(lǐng)航換道超車(chē)》是寫(xiě)數字化轉型的，在總裁讀書(shū)會(huì )上跟海爾總裁周云杰總一起做過(guò)對話(huà)。

主持人：好，謝謝，曹老師你想推薦什么？

曹仰鋒：我推薦一本，《這就是OKR》這本書(shū)，中信出版社18年11月份出的，這本書(shū)可以讓我們看一下科技公司的管理是發(fā)生很大的變化，和這本書(shū)里邊績(jì)效科技劃是高度吻合的，主要講的是谷歌、亞馬遜這些公司，包括英特爾公司的他們的管理，用今天的話(huà)來(lái)講也屬于一種平臺化管理。

主持人：好的，OKR是吧，中信出版社出版。

曹仰鋒：這就是OK2，這本書(shū)名字叫《這就是OKR》。

主持人：好的，陳老師呢？

陳威如：是的，我覺(jué)得曹老師的那本書(shū)已經(jīng)被閆老師推薦了。

主持人：對，您不能再推薦了。

陳威如：對于未來(lái)有創(chuàng )想，也對于過(guò)去的一些經(jīng)典做了一些整理，我想這樣的話(huà)我會(huì )推薦一本已經(jīng)有20年的書(shū)叫做《數字化生存》，我覺(jué)得這一本是在20年前寫(xiě)的，但是你可以看得到它那時(shí)候對創(chuàng )想，數字化對于人的工作跟生活的這種改變，到現在讀來(lái)還是非常的有滋味，所以我覺(jué)得這是一個(gè)值得推薦給大家再看一看的書(shū)。

主持人：好的謝謝各位老師，由于時(shí)間的關(guān)系，其實(shí)我們論題還有很多要談的，但是由于我們的時(shí)間關(guān)系，我們把這個(gè)畫(huà)上一個(gè)逗號，我覺(jué)得后面還值得我們期待，感謝三位老師今天的精彩的分享，也非常感謝陳老師的新著(zhù)，是陳威如老師和忻榕老師還有侯正宇老師的作品，讀這本書(shū)確實(shí)是給了我們在數字化轉型和升維上有很多的建議，很多很好的思考，希望我們從這本書(shū)當中獲得收益。

當然最重要的是雙節來(lái)了，國慶和中秋來(lái)了，我們三位管理學(xué)思想大咖，齊聚總裁讀書(shū)會(huì )，上演華山論劍，這也是一個(gè)奇觀(guān)，我們也更希望三位老師以后再同時(shí)做客總裁讀書(shū)會(huì )來(lái)分享新書(shū)，好不好，在這先拋出這個(gè)邀請，感謝各位老師，也祝各位老師雙節快樂(lè )！謝謝各位老師，我們今天的節目到這里結束了，感謝大家，謝謝陳老師，謝謝曹老師，謝謝閆老師，再見(jiàn)！感謝收看！