閆同柱：《以?shī)^斗者為本》深度解讀

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2023年5月11日，北京信息化和工業(yè)化融合服務(wù)聯(lián)盟理事長(cháng),世紀縱橫（北京）管理咨詢(xún)有限公司董事長(cháng)閆同柱受總裁讀書(shū)會(huì )邀請，與《以?shī)^斗者為本》作者黃衛偉共同就《以?shī)^斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》進(jìn)行剖析演講及對話(huà)，以下為閆同柱在總裁讀書(shū)分享會(huì )上的演講內容：

我推薦什么書(shū)？《以?shī)^斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》。作者：黃衛偉。他是中國著(zhù)名的經(jīng)濟學(xué)家和管理學(xué)家，現任中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導師，黃衛偉現擔任華為的首位“首席管理科學(xué)家”；被評為“華為藍血十杰”。    

華為是個(gè)世界級的奇跡。從6個(gè)人籌資21000元起步，發(fā)展到目前有全球達20萬(wàn)員工，2021年位列世界百強企業(yè)44位，是世界500強企業(yè)中唯一一家沒(méi)上市的公司。華為也是當今世界上重要輿論焦點(diǎn)之一。近幾年遭遇美國發(fā)起的全面圍剿和極限施壓下，給華為帶來(lái)極大挑戰。但是，華為依然頑強崛起，成為民族的驕傲，必定載入史冊。

《經(jīng)濟學(xué)人》稱(chēng)華為是：“跨國公司的災難”，美國《商業(yè)周刊》：“任正非是新時(shí)代的成吉思汗！ ” 《時(shí)代》雜志稱(chēng)它是：“所有電信產(chǎn)業(yè)巨頭最危險的競爭對手” ，思科CEO錢(qián)伯斯在說(shuō)“華為將是思科的噩夢(mèng)” 。

華為的奇跡是有內在的邏輯。其最大特點(diǎn)就是始終堅持常識思維，尊重常識、敬畏常識、踐行常識。黑格爾：一個(gè)民族有一群仰望星空的人，他們才有希望。企業(yè)也一樣:一個(gè)企業(yè)有一群仰望星空的人，企業(yè)才有希望。華為遵守的四大常識是：第一個(gè)是商業(yè)常識，即以客戶(hù)為中心；第二個(gè)是人性常識，即以?shī)^斗者為本；不能讓雷鋒吃虧。第三個(gè)是組織常識，即企業(yè)家真正認識到組織比個(gè)人更有戰斗力，通過(guò)使命、愿景、規則、流程，將組織凝聚起來(lái)，使組織具備強大的戰斗力。第四個(gè)是經(jīng)營(yíng)常識，即價(jià)值為綱，長(cháng)期有效增長(cháng)。

華為之所以能夠實(shí)現“長(cháng)期有效增長(cháng)”，與其對常識的長(cháng)期堅守和實(shí)踐密不可分。知易行難。對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)“巧” 可討，唯有腳踏實(shí)地，苦練基本功。

我曾經(jīng)在中興通訊任職，作為曾經(jīng)通訊行業(yè)的經(jīng)歷者，非常感謝總裁讀書(shū)會(huì )為我提供了一個(gè)難得的機會(huì )，與大家解讀并分享《以?shī)^斗者為本》此書(shū)的內涵和奧秘。

首先，我推薦《以?shī)^斗者為本》這本書(shū)的理由有三：

理由一：華為是如何做到力出一孔、利出一孔的

理由二：華為為何戰力強勁、猛將如云

理由三：華為如何通過(guò)制度創(chuàng )新擺脫對人的依賴(lài)

推薦理由一：華為是如何做到力出一孔、利出一孔的

2012年，在一次華為常務(wù)董事會(huì )的民主生活會(huì )上，對任正非有個(gè)投票：1、老板(任正非)懂技術(shù)嗎?有7人投了否定票；2、老板懂市場(chǎng)嗎?有7人投了否定票；3、老板懂管理嗎?有一人投否了定票。任正非多次坦承，“在時(shí)代前面，我越來(lái)越不懂技術(shù)、越來(lái)越不懂財務(wù)、不懂管理。從事組織建設成了我后來(lái)的追求。” 任正非還吐槽說(shuō) ：“我在達沃斯講話(huà)，說(shuō)我自己‘不懂技術(shù)，也不懂管理，也不懂財務(wù)’，有人就說(shuō)我裝萌。但是后面我說(shuō)‘提了桶漿糊，把華為20萬(wàn)人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天華為這么強大’。正因為不懂所以更善于反思，像一塊海棉，善于將別人的優(yōu)點(diǎn)、長(cháng)處吸收進(jìn)來(lái)，轉化成為自己的思想、邏輯、語(yǔ)言與行為。

  接下來(lái)，我們將分析華為是如何將20萬(wàn)人粘在一起的奧秘：

首先我們需要了解知識型勞動(dòng)者的欲望結構，它的底座是物質(zhì)訴求和事業(yè)平臺。人都有一種最基礎的物質(zhì)訴求。這聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但在現實(shí)的實(shí)踐中卻存在認知上的盲點(diǎn)。比如一些管理者就認為，知識型勞動(dòng)者更看重自我價(jià)值的實(shí)現，不在乎“自我價(jià)格”的多少；再比如，一種很流行的觀(guān)點(diǎn)是，今天的95后、00后的年輕人，更在乎的是平臺，是一種自由的組織氛圍，金錢(qián)對他們來(lái)說(shuō)無(wú)關(guān)緊要。

知識型勞動(dòng)者也可稱(chēng)之為“復雜型勞動(dòng)者”。大學(xué)教育既賦予了他們能力要素，也塑造了他們的獨立人格和自由精神以及對秩序的警惕與反叛，同時(shí)讓他們發(fā)育和發(fā)酵出一種追求成長(cháng)的雄心或者野心，一種要“改變一點(diǎn)什么”的掌控欲、成就感，以及獲得每一步成功之后的榮譽(yù)感。這就是我們勾勒出的“知識型勞動(dòng)者欲望結構圖”的第二層級：權力+ 榮耀感。

 最上面一層是使命感。組織領(lǐng)袖們當然希望組織中的每一分子都能擁有使命精神，但事實(shí)上這很難做到。卓越組織的一個(gè)重要標志是：它的領(lǐng)袖是使命主義者，高管團隊是由一群富有使命意識的個(gè)體組成的，組織從上到下的各層級人群中，也都活躍著(zhù)一批擁有使命精神的主管、普通員工。這樣的使命氛圍很大程度上既源于個(gè)體的自我能量，更源于組織的牽引與激發(fā)。

物質(zhì)訴求主要是通過(guò)分錢(qián)來(lái)解決，而分錢(qián)是非常復雜的問(wèn)題。它的復雜性在于：

第一、人性是復雜多變的，每個(gè)人都有不同的價(jià)值觀(guān)，做著(zhù)不同的工作，生活在不同的環(huán)境，甚至不同國家的文化習俗完全不一樣。所以，大家所表現出來(lái)的工作動(dòng)機是不一樣的；

第二、業(yè)務(wù)場(chǎng)景是多樣的，包括不同的部門(mén)，比如財務(wù)部門(mén)、行政部門(mén)、研發(fā)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)就擁有截然不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。即便是相同的業(yè)務(wù)，在不同的區域也會(huì )面臨不同的問(wèn)題。華為擁有諸多的業(yè)務(wù)板塊，每個(gè)板塊的成熟度不一樣，有的是成熟業(yè)務(wù)，有的是成長(cháng)業(yè)務(wù)，有的是新興業(yè)務(wù)；還有不同事業(yè)部之間的差異，這些都導致了業(yè)務(wù)場(chǎng)景的多樣化。面對人性的多變性和業(yè)務(wù)場(chǎng)景的多樣性，企業(yè)在設定激勵機制的時(shí)候就不能采取一刀切簡(jiǎn)單粗暴的分配機制。很多企業(yè)做法比較隨意，銷(xiāo)售部門(mén)基本采用提成制，以包代管，中后臺部門(mén)基本采用定額制，平均主義，激勵機制方法非常單一，沒(méi)有針對性。還有一些些企業(yè)在利益分配時(shí)，采用一些復雜的計算公式，精打細算，披上了科學(xué)的外衣，最終使員工無(wú)所適從。

華為就是通過(guò)遵循“讓基層的員工有饑餓感，中層員工有危機感，高層的員工使命感”的原則，去激發(fā)這三個(gè)層次員工最底層的動(dòng)機。抓住這個(gè)動(dòng)機之后，我們可以把它轉換成為員工工作的動(dòng)力。

（一）如何讓基層員工的饑餓感

讓基層有“饑餓感”就是要讓員工有企圖心。什么是企圖心？就是讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的渴望 、對晉級的渴望、對成功的渴望。

華為在招聘新員工的時(shí)候，特別關(guān)注員工的成長(cháng)背景，尤其鐘愛(ài)出生寒門(mén)的學(xué)生。任正非曾明確要求人力資源部門(mén)多招聘經(jīng)濟不發(fā)達省份的學(xué)生，他認為家庭困難的學(xué)生對改善自己的生存現狀有強烈的渴望，這種渴望將會(huì )激發(fā)基層員工艱苦奮斗的精神。華為公司很少招聘在大城市長(cháng)大，家境富裕，衣食無(wú)憂(yōu)，養尊處優(yōu)的畢業(yè)生，他們往往個(gè)性自由、散漫、富于幻想，吃不了苦，受不了委屈，頂不住壓力，他們即使加入了華為，也并不一定能深刻理解、接受和踐行華為艱苦奮斗的文化。華為從不掩飾、毫不諱言“饑餓感”的氛圍導向，任正非本人就曾在華為員工大會(huì )上問(wèn)大家 “2000年后華為最大的問(wèn)題是什么？”大家回答：“不知道。”任正非告訴大家“是錢(qián)多得不知道如何花，你們家買(mǎi)房子的時(shí)候，客廳可以小一點(diǎn)、臥室可以小一點(diǎn)，但是陽(yáng)臺一定要大一點(diǎn)，還要買(mǎi)一個(gè)大耙子，天氣好的時(shí)候， 別忘了經(jīng)常在陽(yáng)臺上曬錢(qián)，否則你的錢(qián)就全發(fā)霉了。”

反觀(guān)國內一些企業(yè)，老板經(jīng)常對員工大講特講企業(yè)愿景、使命、情懷、夢(mèng)想，先富起來(lái)的老板們用所謂的價(jià)值觀(guān)來(lái)俯視和要求員工“存天理，滅人欲”，罔顧基層員工現實(shí)的利益訴求，蔑視基層員工合理的人性關(guān)懷。深諳人性的任正非卻認為，對于組織的金字塔底部大量基層員工來(lái)說(shuō)，“按勞取酬，多勞多得”是最現實(shí)的工作動(dòng)機。“存天理，順人欲”，華為的價(jià)值設計充分遵循了這一規律。“饑餓感”構成了基層員工中每個(gè)個(gè)體的“狼性”精神，舍此，任何的高調宣傳都是虛妄的。

（二）如何讓中層有“危機感”

讓中層有“危機感”就是要讓中層有責任心。什么是責任心？就是以實(shí)現公司目標為中心為導向，對工作高度投入，追求不懈改進(jìn)，去向周邊提供更多更好的服務(wù)。

在華為公司，作為中層管理者，凝聚不了隊伍，完不成任務(wù)，斗志衰退，或自私自利，對不起，你將很快被挪窩、被降職；但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間你改變了，工作激情提升了，經(jīng)過(guò)各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。

任正非從歷史發(fā)展規律中深刻認識到，一個(gè)組織太平時(shí)間越長(cháng)，危機意識越弱，生存能力就越差，最后一定走向寂滅、死亡。因此才會(huì )有華為1997年的“市場(chǎng)部集體大辭職”事件，以及 2007年“7000名干部集體大辭職”事件就是營(yíng)造“危機感”向太平意識宣戰。

華為對管理者實(shí)行嚴格的強制比例淘汰機制，每年至少有10%的管理者要下課，轉為普通員工。掉隊的管理者將進(jìn)入公司干部后備隊學(xué)習營(yíng)，脫產(chǎn)進(jìn)行再學(xué)習和改造。三個(gè)月后，如果考試不合格，或者沒(méi)有部門(mén)錄用，工資將降低20%，并繼續脫產(chǎn)學(xué)習，如果仍然不合格，工資將再次降低。華為管理干部的平均年齡每年必須下降，大批優(yōu)秀的年輕人得到提拔，本以為可以躺在功勞薄上睡大覺(jué)的管理干部絲毫不敢惰怠，否則，就會(huì )被后浪打到沙灘上，淘汰出局。華為公司還通過(guò)述職、業(yè)績(jì)排名、崗位輪換、榮譽(yù)獎勵、關(guān)鍵黑事件就地免職等機制傳遞壓力給中層管理者。始終讓小富即安的中間層覺(jué)得危機四伏，誠惶誠恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驅動(dòng)中間層持續奮斗。

（三）如何讓高層有“使命感”

讓高層有“使命感”就是要讓高層干部有事業(yè)心。什么是使命感？任正非用非常樸素的語(yǔ)言描述為：“有錢(qián)也干，沒(méi)錢(qián)也干，我就是愛(ài)干這活。” 在華為公司，高層干部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來(lái)說(shuō)僅具有符號意義。這批人是少數，他們不能以物質(zhì)利益為驅動(dòng)力，而必須有強烈的事業(yè)心、使命感，這是一群已經(jīng)完成了物質(zhì)“原始積累”的精英團隊，推動(dòng)他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對事業(yè)的熱愛(ài)和激情，非此別無(wú)其他。

華為公司通過(guò)輪值CEO制度來(lái)強化高層的使命感。通過(guò)評定公司“藍血十杰”來(lái)追認有歷史貢獻有使命感的干部，通過(guò)評定“明日之星”來(lái)牽引未來(lái)涌現更多有使命感的干部。有些企業(yè)的做法恰恰與華為相反，他們總是利誘高層，機關(guān)算盡地設計各種金手銬，金飯碗，金降落傘來(lái)捆綁高層。

華為管理如此龐大的商業(yè)組織，面對復雜的市場(chǎng)環(huán)境，還能讓大象也跳舞，在中國歷史上未曾有過(guò)。如何破解中國企業(yè)一大就失去活力、僵化、

官僚的宿命？華為基于人性的、現實(shí)的、簡(jiǎn)單的管理實(shí)踐，無(wú)疑為眾多中國企業(yè)樹(shù)立了可借鑒的成功典范。

同時(shí)，華為通過(guò)不同的分配機制更好的將20萬(wàn)人凝聚在一起。

一、分贓分得好：通過(guò)“分贓機制=(高薪酬+員工普遍持股制)”滿(mǎn)足人才的物質(zhì)欲望。

1、員工普遍持股制。華為的持股人員應該是全球未上市公司中最多的。另外，華為的股權結構中沒(méi)有任何外部資本。也就是說(shuō)，華為百分之百的股權中沒(méi)有任何純粹的“食利者”。

它的出資人同時(shí)也是勞動(dòng)者，每一位股東都是“雙棲人”——資本人+ 勞動(dòng)者。但我們也要看到，華為也并沒(méi)有做到“工者有其股”，受限于中國的《公司法》和華為關(guān)于股東資格的一些要求，外籍員工和部分新員工并不可以擁有華為股權。

2、高薪酬政策。這既是被逼出來(lái)的一種選擇，也和創(chuàng )始人的個(gè)人經(jīng)歷、理想、價(jià)值觀(guān)有很大關(guān)系。通信行業(yè)是典型的技術(shù)密集、人才密集、資本密集、管理密集的行業(yè)，怎樣才能達到世界級？技術(shù)、資本、管理固然重要，但更重要的是人，人是一切的“牛鼻子”。

1）怎么發(fā)現人，怎么培養人，怎么使用人，雖然也都很重要，但最基礎、最簡(jiǎn)單的一條首先是給人定高價(jià)，給人的大腦定高價(jià)、給奮斗者定高價(jià)。

2）華為幾乎每年都給員工普遍加薪，早期的前8年左右，許多員工一年會(huì )被加薪好幾次，曾經(jīng)一個(gè)研發(fā)部門(mén)的員工，大部分人一年被加薪12次，也就是說(shuō)平均一個(gè)月加薪一次。

3）人類(lèi)東西方歷史、東西方管理永遠面對的挑戰是：怎么創(chuàng )造財富，怎么分配財富。當然只能是奮斗者、貢獻者多勞多得??！接下來(lái)的一點(diǎn)也很重要：就地分贓。這在管理學(xué)上叫即時(shí)激勵。讓大家可以充分、及時(shí)地分享發(fā)展成果，而延遲分配不僅會(huì )降低激勵效應，甚至會(huì )產(chǎn)生負效應。10 年前，華為一位高管講，華為能有今天，就是任老板分贓分得好，敢分，分得公道，分得及時(shí)。

二、分權分得好：分好“人權+財權+事權”滿(mǎn)足人才的權利欲望

知識型勞動(dòng)者是一群有能力、有野心的特殊人，他們天然地對權力有熱情、有偏好。華為是如何滿(mǎn)足、分配、駕馭、平衡知識型勞動(dòng)者的權力訴求的。

1、充分地釋放和開(kāi)放權力。任正非想得很清楚：人才不僅是為錢(qián)來(lái)的，也是為權而來(lái)”。因此華為構建了一個(gè)充分釋放和開(kāi)放權力的企業(yè)文化。任正非從一開(kāi)始就把人權、財權、事權分解給了不同的人，分配給了那些剛進(jìn)華為不久的年輕人。早期華為的管理制度既很粗糙也很脆弱，為什么任正非還要充分釋權、放權？答案只能是：滿(mǎn)足青年知識分子的權力感和成就欲，同時(shí)眾人拾柴火焰高。

2、降低權力的稀缺性。2以前經(jīng)常碰到華為人給人遞名片：華為公司副總裁或華為公司××部副總裁 。任正非既是為了見(jiàn)客戶(hù)的需求，也是為了提升員工的成就感。幾年前，曾有人問(wèn)過(guò)華為幾位資深管理者，公司有副總裁頭銜的人到底有多少？一位說(shuō)：“不清楚，應該有上千人吧？”也有人甚至說(shuō)最少有四五千人。有人擔心，這會(huì )不會(huì )帶來(lái)權力的“通貨膨脹”？30 多年的實(shí)踐證明，這樣的擔心是多余的。任正非要的是到處將星閃耀，英雄倍出、人才倍出，而不是“輩出”??！

3、敢于運用權力。近些年，隨著(zhù)華為的人力資源管理越來(lái)越走向規范化，教條主義和煩瑣哲學(xué)也越來(lái)越盛行，阻礙和壓抑了員工自主精神和創(chuàng )造能力的發(fā)揮。因此，從2015年開(kāi)始，常務(wù)董事會(huì )就決定要破格提拔一批干部，這幾年，每年都有幾千名的基層員工和主管被破格提拔兩三級，個(gè)別特別突出的一年被提了4級。用任正非形象的說(shuō)法就是，山腳下聽(tīng)到槍炮響沖上山頂了就是英雄，第一個(gè)沖上上甘嶺的就可以當連長(cháng)，當團長(cháng)……

三、分名分得好：分好“榮譽(yù)+使命”滿(mǎn)足人才的精神欲望

1、構建榮譽(yù)感。知識型勞動(dòng)者是“復雜型勞動(dòng)者”，這種復雜也體現在一種“形而上”的追求——給物性的東西賦予文化符號和精神的意義。華為是什么？造設備的？賣(mài)設備的？既是又不是，華為造的是“實(shí)現顧客夢(mèng)想”的使命，賣(mài)的是“萬(wàn)物互聯(lián)”的人類(lèi)理想。“事”成了“事業(yè)”，具備了崇高性，乃至神圣性。

2、滿(mǎn)足“肚子”的榮耀感，構建“腦子”使命感。任正非從華為創(chuàng )立之初就很關(guān)注的點(diǎn)是什么？一個(gè)是“肚子”，一個(gè)是“腦子”。“肚子飽了不想家”，所以包括員工食堂等后勤保障體系，他一直盯得很緊。“腦子”是什么？思想建設。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，所謂思想建設就是構建一個(gè)意義體系，一個(gè)富有宏大張力的使命，一個(gè)令人血脈僨張的愿景，一個(gè)與之匹配的價(jià)值觀(guān)。二十萬(wàn)中高端知識精英，作為個(gè)體之所以富有強烈的奮斗精神，作為群體之所以長(cháng)期具有強大的戰斗力和凝聚力，不僅僅是因為華為把錢(qián)、權、名分好了，并行重要的還有使命驅動(dòng)、榮譽(yù)驅動(dòng)、理想驅動(dòng)、意義驅動(dòng)。當然，財富—權力—榮耀—使命必須是鏈狀的，是一個(gè)統一體，缺了任何一環(huán)都會(huì )出問(wèn)題。

3、華為19萬(wàn)員工中有將近2000人一出校門(mén)就進(jìn)入華為，在華為奮斗了20年以上，而且大多數人在這20多年中幾乎每天都處在飽和奮斗的狀態(tài)。他們從早期的“物質(zhì)人+使命人”逐漸成功轉化為“使命人+物質(zhì)人”，精神追求、意義追求已經(jīng)成為他們的主要奮斗動(dòng)力，乃至于固化成為一種本能性動(dòng)力 。

推薦理由二：華為為何戰力強勁、猛將如云？

在《一江春水向東流》里講：我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一 起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。他們出類(lèi)拔萃，夾著(zhù)我前進(jìn)，我又沒(méi)有什么退路，不 得不被“綁”著(zhù)，“架”著(zhù)往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。而這些“架著(zhù)”任正非往前走 的關(guān)鍵人物到底是誰(shuí)呢？他們基本就都在華為的最高權力機構董事會(huì )里了，如梁華、郭平、徐直軍、 胡厚崑、徐文偉、陳黎芳、丁耘、余承東、汪濤......涌現出了大批的技術(shù)骨干和管理骨干。

可以說(shuō)，華為能持續發(fā)展，靠的是一支猛將如云、能打硬仗打隊伍。成就優(yōu)秀的企業(yè)，最重要的是人才，而關(guān)鍵是有一雙發(fā)現人才的眼睛，并把他們培養成企業(yè)需要的人，可以成就企業(yè)的人。歷史上打仗特別兇的軍隊，其主管都是非常愛(ài)兵的，能和士兵同甘共苦。不然，士兵是不會(huì )冒著(zhù)生命危險去沖鋒陷陣，正所謂“士為知己者死”。

華為通過(guò)真正保證有能力、有理想、肯干事、會(huì )帶兵的干部得到最大的公平與上升空間，進(jìn)而鑄造一支猛將如云的華為鐵軍！

華為猛將如云的三大底層邏輯： 

猛將如云的底層邏輯之一：將企業(yè)管理劃分為了四個(gè)管理職級，也是干部的進(jìn)階路徑：決策層，負責制定戰略。決策層要能敏銳洞察環(huán)境，能在紛繁復雜的環(huán)境中迅速做出戰略定位，找到突破口?？偙O層，負責戰略執行。在既定的戰略下，幫助企業(yè)實(shí)現突破?？偙O層不應該去關(guān)心方向對不對，只需要關(guān)心能不能做到。經(jīng)理層，負責業(yè)務(wù)運營(yíng)，對每一項具體的經(jīng)營(yíng)事務(wù)負責。主管層，負責業(yè)務(wù)實(shí)操。主管層是單兵作戰者，處于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員向管理者轉型的層級。

每個(gè)職級管理者都不可或缺。如果決策層缺失則群龍無(wú)首，企業(yè)沒(méi)有正確方向，業(yè)務(wù)注定難以做大做強 ；總監層缺失則戰略無(wú)法拆解執行，藍圖愿景再振奮人心也無(wú)法變成現實(shí)；經(jīng)理層缺失則無(wú)法做好團隊和體系建設，模塊業(yè)務(wù)無(wú)法批量復制；主管層缺失則企業(yè)實(shí)操能力太差，容易輸在細節。

猛將如云的底層邏輯之二：是管理者需要具備的四項能力：

第一是戰略能力。不僅要求干部具備戰略規劃能力，還要求下級管理職級需要主動(dòng)思考上級管理職級的戰略方向，幫助上級完成戰略目標。雖然不要求所有干部都有戰略能力，但需要有理解戰略的能力，有結合公司戰略對部門(mén)工作進(jìn)行規劃的能力。

第二是變革能力。企業(yè)發(fā)展過(guò)程中環(huán)境不斷變化，企業(yè)要經(jīng)常變革以保證與時(shí)俱進(jìn)，如果干部不能理解變革，擁抱變革，而是安于現狀，固步自封，那么企業(yè)也會(huì )原地踏步。

第三是高效體系搭建能力。對負責的業(yè)務(wù)板塊的流程、標準的制定、管控能力。組織架構、流程管理、績(jì)效管理、目標管理等，就是高效體系的核心內容。能否根據戰略需求搭建這個(gè)體系，體系的搭建是否科學(xué)高效，直接決定了組織的運轉效果。一個(gè)人把一項工作做完、做好以后，順便制定了一個(gè)標準流程，后面的人就可以按這個(gè)流程來(lái)做，工作效率變得更高，工作成果也越來(lái)越好。企業(yè)也最喜歡招這樣的人。

第四是人才隊伍建設能力。作為干部，能否找到、培養、激勵、優(yōu)化人才，直接關(guān)系著(zhù)隊伍的戰斗力。

猛將如云的底層邏輯之三：是5項素質(zhì)要求包括主動(dòng)性、概念思維、影響力、成就導向、堅韌性。是華為人才的選拔標準。

一是主動(dòng)性。主動(dòng)不只是簡(jiǎn)單地積極行動(dòng)，而是強調要有結果，要有預見(jiàn)性，而且這種預見(jiàn)性要產(chǎn)生好的結果。

二是成就導向。指的是擁有完成某項任務(wù)，或在工作中追求卓越的愿望。也就是說(shuō)，一個(gè)人對自己的定位是小富即安，還是愿意從事具有挑戰性的工作。成就導向高的人在工作中會(huì )強烈地表現自己的能力，并且不斷地為自己樹(shù)立標準。

三是影響力。有影響力的能夠通過(guò)語(yǔ)言和行動(dòng)帶動(dòng)周?chē)娜?，形成合力，?shí)現共同目標。很多創(chuàng )始人都很有影響力，吸引著(zhù)有夢(mèng)想的人和他一起干事業(yè)。有影響力的人可以通過(guò)輕松的談話(huà)，轉變你的觀(guān)念，按照給定的目標行動(dòng)。他跟你聊家常的時(shí)候，其實(shí)是在給你講道理，想要影響你。他不會(huì )直接說(shuō)“我要賺你的錢(qián)”，而是站在你的角度， 問(wèn)你是不是想要健康、是不是想要幸福？

四是概念思維。概念思維是聰明與否的標志，概念思維是一種識別表面上沒(méi)有明顯聯(lián)系的事情之間內部聯(lián)系本質(zhì)特征的能力，也就是說(shuō)在面對不確定現象的時(shí)候，能找到要害，綱舉目張。比如兩個(gè)不同的區域市場(chǎng)，通過(guò)不同的促銷(xiāo)方式，都取得了很好的成績(jì)。有概念思維的人會(huì )會(huì )看出背后共同的原因，從而發(fā)展出第三種更好的促銷(xiāo)方式。

五是堅韌性。在面對各種難題時(shí)，不會(huì )輕易退卻，而是有著(zhù)樂(lè )觀(guān)心態(tài)，不斷嘗試，在看似沒(méi)有路的地方闖出一條路來(lái)。缺乏堅韌性的人經(jīng)受不了批評、挫折和壓力，稍微遇到點(diǎn)壓力就選擇放棄。一個(gè)人如果很聰明，成

就導向很強，概念思維也很強，如果缺乏堅韌性，受不了一點(diǎn)挫折，這個(gè)人根本不可能成事。堅韌性強的的人不僅能頂住壓力，還能通過(guò)建設性的方式消除他人的敵意或保證自己情緒的穩定，不受制于壓力，解除壓力。

推薦理由三：華為如何通過(guò)制度創(chuàng )新擺脫對人的依賴(lài)？

華為起草《華為公司人力資源管理綱要》，就是要對自己的管理理念和政策進(jìn)行系統的整理，目的是要擺脫對人的依賴(lài)，提高管理體系的繼承性。繼承是為了更有效的創(chuàng )新。

它讓我想到了德國人和德國制造，大到汽車(chē)，小到螺絲刀，他們產(chǎn)品為什么好，好在哪？并不是所有人都清楚。德國制造的口碑是建立在一個(gè)非常有意思而且關(guān)鍵的觀(guān)點(diǎn)上：不相信人。德國人有一個(gè)根深蒂固的觀(guān)念，是人都會(huì )犯錯，都會(huì )有誤差，特別是在生產(chǎn)環(huán)節，人的因素越多，最終產(chǎn)品出問(wèn)題的可能性越大。所以德國人提高品質(zhì)的思路非常直接，就是動(dòng)用一切手段把人的影響降到最低。

德國人動(dòng)用的手段主要是：工具化、標準化和自動(dòng)化。德國人特別喜歡自動(dòng)化，只要機器能做的， 就堅決不讓人做，把每件事情都分解成機器把它自動(dòng)化，把它數智化。不能自動(dòng)化就把它工具化，能用工具做的就用工具做，我們可以看到幾乎可以說(shuō)做每件事情都有專(zhuān)門(mén)的工具。不能用工具做的就把人像機器一樣拆解動(dòng)作把它標準化。

華為總結30多年走過(guò)的道路得出的結論：通過(guò)制度創(chuàng )新擺脫對人的依賴(lài)，相信體系、相信制度、相信流程；人力資源管理體系是華為成功和持續發(fā)展的關(guān)鍵驅動(dòng)要素，沒(méi)有之一，是唯一。對任何組織來(lái)講，這就是人力資源管理體系的價(jià)值。

在任正非看來(lái)，企業(yè)的核心競爭力不是人才，而是培養和保有人才的能力。而企業(yè)持續發(fā)展的動(dòng)力不是人才的問(wèn)題，而是人力資源管理的問(wèn)題。

下面，將展示華為干部管理的八大系統，闡述華為如何通過(guò)制度創(chuàng )新擺脫對人的依賴(lài)：

Ø 干部的檔案管理系統。很多企業(yè)都只有傳統意義上的檔案，華為的檔

案管理系統包括培訓記錄、個(gè)人誠信記錄、個(gè)人績(jì)效記錄、個(gè)人獲獎?dòng)涗浀?，將一些很重要的過(guò)去的干部基本資料匯總，形成一個(gè)資料庫。

Ø 干部的職位管理系統。這里需要指出，職位管理在很多企業(yè)的人力資

源管理中是一個(gè)“瘸腿 ”被忽視了。職位和崗位不一樣，職位是人力資源管理的基礎，是人力資源管理的平臺，沒(méi)有職位管理，人力資源都會(huì )失去根基。這是因為，人力資源所有的活動(dòng)都是基于職位平臺建立的，華為的人力資源管理體系，職位就是核心，有了職位這一體系，操作就會(huì )變得很簡(jiǎn)單。華為人力資源管理體系中的職位體系包括職位描述和職位評價(jià)，二者相加形成職位管理。干部管理要淡化職務(wù)導向，強化職位導向。

Ø 干部的任職資格系統。對于什么樣的人能當干部，很多企業(yè)也有一些

條件，但大多靠的不是措施，導致標準有較大的彈性，為干部提供了腐敗的空間。

Ø 干部的績(jì)效管理系統。這方面華為是最厲害的，KPI是華為管理的重要

工具和手段?？?jì)效管理系統就是衡量干部“打糧食”的，在任職資格的評價(jià)中，績(jì)效是核心、是關(guān)鍵。

Ø 干部的選拔系統。華為實(shí)行的是平均權、決定權和彈劾權的“三權分

立”，避免由少數人決定另外少數人的命運。通過(guò)“三權分立”，避免干部在任命上的腐敗行為。 人事腐敗是最大的腐敗，經(jīng)驗教訓值得我們重視。在華為，你把上級搞定了沒(méi)有用，因為不是上級決定你的升遷，比如華為長(cháng)期堅持干部末位淘汰，永遠不給干部“上保險”，而是給干部一種壓力。

Ø 后備干部的培養系統。中國有很多企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)，干部老化

很?chē)乐?，當年跟老板一塊創(chuàng )業(yè)的干部老化后，后備干部跟不上，出現了斷代。華為善用“學(xué)生兵”，華為的干部也都是“學(xué)生軍”出來(lái)的，“空降部隊”極少，“空降部隊”在華為活不下去，是“死亡率”最高的“軍種”。讓新人成長(cháng)，就需要后備干部的培訓體系。

Ø 干部的培養體系。用案例教學(xué)就是從實(shí)踐到理論再回到實(shí)踐的過(guò)程，

大家一起吵，相互PK，這是干部成長(cháng)的較快方式。當然干部培養需要一定的知識培訓，但華為的干部培訓是收費的。2018年，華為大學(xué)的銷(xiāo)售收入20多個(gè)億，利潤2億，只有賺了錢(qián)才能良性發(fā)展，只靠公司撥款不行。這些收入來(lái)自哪？干部參加培訓要交錢(qián)；需要自己買(mǎi)教材，且教材很貴；到總部學(xué)習的差旅費、住宿費自己出。而且去幾天扣幾天的工資，因為去學(xué)習了，不應該拿工資，這是給自己賦能，給自己長(cháng)本事。這其實(shí)是一種

機制，學(xué)習是自愿的，你可以不學(xué)，但干部檔案里會(huì )有沒(méi)參加過(guò)培訓的記錄，下次提拔干部你就出局了。這就是制度的力量、規則的力量，要相信它。

Ø 干部的薪酬待遇系統。華為有一個(gè)自愿降薪機制，這個(gè)機制已經(jīng)啟動(dòng)

過(guò)兩次。華為基本法里也有。這一條，就是當公司業(yè)績(jì)達不到預期目標時(shí)，干部就要降薪。很多公司是一出事就差別裁員，員工成為企業(yè)業(yè)績(jì)不好的最終替罪羊，但華為首先是干部自動(dòng)降薪。2002年，華為所有的干部自動(dòng)降薪10%，包括任正非。2015年，因為消費者BG和企業(yè)BG沒(méi)有達到績(jì)效承諾，導致公司的整個(gè)承諾沒(méi)有完成，這兩個(gè)BG的董事長(cháng)和總裁一分錢(qián)獎金都沒(méi)有，同時(shí)，公司的9位EMT成員中有7位都是零獎金，包括任正非，華為當年發(fā)放的獎金有125.3億，但上述這幾位都是零獎金。

總結：華為的成功歸根結底就是經(jīng)營(yíng)人的成功

華為的發(fā)展史其實(shí)就是一部華為人的共同奮斗史，華為的成功歸根結底就是經(jīng)營(yíng)人的成功，它通過(guò)不斷挖掘人的潛力、資源、優(yōu)勢，并充分運用特有制度創(chuàng )新，促使所有員工都在不斷批判和創(chuàng )新的道路上努力前行、貢獻智慧、以?shī)^斗為榮。

正如任正非先生所說(shuō)，管理不是以人為本，而是以?shī)^斗者為本，留住奮斗者才是真正的以人為本。黑格爾：人類(lèi)從歷史中學(xué)到的唯一的教訓，就是從來(lái)沒(méi)有從歷史中吸取到任何教訓。歷史上守成大國與崛起大國之間必有一戰的教訓，人類(lèi)又進(jìn)入“修昔底德陷阱”，美國應該吸取教訓，避免生靈涂炭，沒(méi)有。“錢(qián)學(xué)森之問(wèn)”“為什么我們的學(xué)?？偸桥囵B不出杰出的人才？”,我們可以看到企業(yè)界有一股學(xué)習華為的浪潮，學(xué)了這么久，也沒(méi)有誕生出幾個(gè)華為？很多都只學(xué)到一點(diǎn)皮毛，但愿我今天的講解，能比皮毛多一點(diǎn)的收獲，期待黑格爾的話(huà)，不會(huì )重演。

以上，為閆同柱在總裁讀書(shū)會(huì )的分享內容，獲得了《以?shī)^斗著(zhù)為本》作者黃衛偉的高度贊揚，他稱(chēng)贊道：“閆同柱教授，您做了非常精彩的、非常全面的、非常深刻的、非常生動(dòng)的對《以?shī)^斗著(zhù)為本》及對華為人力資源管理理念的詮釋。”