任正非：華為只有棺材釘上時(shí)才能松口氣

發(fā)布者:楊少龍瀏覽次數:

導讀：在向管理咨詢(xún)老師學(xué)習的過(guò)程中，任正非虛心的學(xué)習態(tài)度和強硬的推進(jìn)策略形成極為鮮明的對比。對于居安思危的任正非而言，他非常清醒的意識到世界上最難的改革就是革自己的命，所以他倡導華為員工不做曇花一現的英雄，要不斷地、主動(dòng)地去革命。

1998年2月，任正非從美國回來(lái)后，在《華為人報》上發(fā)表了《我們向美國人民學(xué)習什么》的文章，詳細介紹了美國之行帶給他的震撼、感悟與思考。

為了激發(fā)和強化員工對美國創(chuàng )新機制以及美國人民的執著(zhù)、冒險和奮斗精神的正確認識，任正非特意讓《華為文摘》的編輯在文章旁邊刊登了一張英特爾董事長(cháng)安德魯·格羅夫的照片，并寫(xiě)下了這樣的編者按：

“來(lái)自全世界的高素質(zhì)移民，鼓勵創(chuàng )新、寬容失敗的環(huán)境，注重艱苦創(chuàng )業(yè)，歷經(jīng)市場(chǎng)考驗，美國在高科技領(lǐng)域的優(yōu)勢在最有名的偏執狂安德魯·格羅夫身上得到了完美體現。不知我們能不能產(chǎn)生這一類(lèi)的‘偏執狂’。”

在接下來(lái)將近3個(gè)月的時(shí)間里，隨著(zhù)《華為基本法》的出臺，任正非在內部開(kāi)始緊鑼密鼓地進(jìn)行管理變革前的一系列鋪墊工作。

在一次管理工作會(huì )議上，任正非在題為《不做曇花一現的英雄》的講話(huà)中這樣說(shuō)道：

由于10年臥薪嘗膽、艱苦奮斗的成功，面對國內外可能將越來(lái)越多的善意的宣傳，我們是否會(huì )沾沾自喜，在我們隊伍中是否會(huì )滋生一些不良的、淺薄的習氣？華為人的自豪是否會(huì )掛在臉上？憑什么自豪？華為人能否持續自豪？我們前進(jìn)的道路是越來(lái)越寬廣，還是越來(lái)越困難？”

“有人問(wèn)我，我們到底到什么時(shí)候才能松口氣？我說(shuō)只有到棺材釘上時(shí)才能松口氣。世界上唯一不變的就是變化，貫徹永恒的是管理改進(jìn)。”

任正非進(jìn)一步闡述，管理是世界企業(yè)永恒的主題，也是永恒的難題。華為一定會(huì )成為國際性大公司，這一點(diǎn)大家都已有思想準備、組織準備，而管理方法與管理手段方面經(jīng)驗的缺乏，在華為的第二次創(chuàng )業(yè)中是不能視而不見(jiàn)的事，而這恰恰是有關(guān)華為生死的決定性問(wèn)題。

美國可以在產(chǎn)品技術(shù)得以突破之后，高舉產(chǎn)品的大旗，招聘有各國工作經(jīng)驗的人才，就可打遍全世界，而華為公司取得產(chǎn)品技術(shù)突破之后，不僅不能打遍全世界，而且在家門(mén)口也未必有優(yōu)勢。”

“因此現在華為公司決心構筑管理與服務(wù)的進(jìn)步，一旦出現新的機會(huì )點(diǎn)時(shí)，抓住它，我們就可能成長(cháng)為巨人?？涩F在是有機會(huì )也抓不住，最多在中國非主流市場(chǎng)上打一個(gè)小勝仗，大量的國際市場(chǎng)讓給了西方公司。”

最后，任正非意味深長(cháng)地說(shuō)：

沒(méi)有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍以上，那么我們浪費的是什么呢？是資源和時(shí)間，這是因為管理無(wú)效造成的。但沒(méi)有管理改進(jìn)的愿望，企業(yè)實(shí)際已經(jīng)死亡。”

“華為公司會(huì )否垮掉，完全取決于自己，取決于我們的管理是否進(jìn)步。希望大家不要做曇花一現的英雄。華為公司確實(shí)取得了一些成就，但當我們想躲在這個(gè)成就上睡一覺(jué)時(shí)，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開(kāi)，那是很成問(wèn)題的。在信息產(chǎn)業(yè)中，一旦落后，那就很難追上了。”

1998年8月，任正非再度召集了由上百位副總裁和總監級干部參加的管理會(huì )議，宣布華為與IBM合作的“IT策略與規劃”項目正式啟動(dòng)，內容包括華為未來(lái)3~5年向世界級企業(yè)轉型所需開(kāi)展的IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（集成供應鏈）、IT系統重整、財務(wù)四統一共8個(gè)管理變革項目。

會(huì )后，在任正非的指示下，已是非常擁擠的華為總部騰出很多臨海的房間，按照IBM發(fā)來(lái)的圖紙要求進(jìn)行裝修并購置新的辦公家具，一切務(wù)必做到讓顧問(wèn)來(lái)到華為，感覺(jué)仍然在IBM，可謂賓至如歸。另外根據IBM方面的報價(jià)，70位顧問(wèn)按級別每小時(shí)收取的費用在300美元到680美元之間。很明顯，要完成這次為期5年管理變革，僅學(xué)費一項華為就至少要投入20億元人民幣。

隨著(zhù)第一期70多位IBM顧問(wèn)進(jìn)駐華為展開(kāi)工作，這場(chǎng)由任正非的鐵腕推進(jìn)的管理變革運動(dòng)，在華為人的一片驚愕聲中正式啟動(dòng)。

  藍色巨人的“美式”診斷

從1995年開(kāi)始，華為陸續引進(jìn)了不少?lài)庀冗M(jìn)的管理系統，但由于種種原因都不盡如人意。所以此次花費20億元高昂代價(jià)引進(jìn)IBM的管理模式，很多干部們都對結果非常擔心。不過(guò)隨著(zhù)業(yè)務(wù)的展開(kāi)，干部們發(fā)現IBM顧問(wèn)與以前的顧問(wèn)截然不同，他們不僅有著(zhù)強烈的敬業(yè)精神，而且原則性非常強。

比如在進(jìn)行訪(fǎng)談期間，顧問(wèn)們提問(wèn)相關(guān)問(wèn)題時(shí)要求華為干部講英語(yǔ)。而為了挖掘第一手資料，IBM顧問(wèn)花費很多時(shí)間與干部員工就華為存在的一些管理問(wèn)題展開(kāi)討論和詢(xún)證。經(jīng)過(guò)半個(gè)多月的訪(fǎng)談，他們在紛繁復雜的華為發(fā)展脈絡(luò )中整理出頭緒和思路，并通過(guò)逆向思維，對華為的管理現狀做出了全面的剖析和診斷。

在耳聞目睹和領(lǐng)教了IBM顧問(wèn)的敬業(yè)、嚴謹和認真的專(zhuān)家級風(fēng)范后，干部們都被IBM顧問(wèn)的職業(yè)化精神所折服。

1998年9月20日，任正非率領(lǐng)數十位高層領(lǐng)導早早來(lái)到會(huì )場(chǎng)，一間很大的會(huì )議室里座無(wú)虛席。IBM顧問(wèn)站在臺前，系統而細致地闡述了對華為管理問(wèn)題的十大“美式”診斷：

第一，缺乏準確、前瞻的客戶(hù)需求關(guān)注，反復做無(wú)用功，浪費資源，造成高成本；
第二，沒(méi)有跨部門(mén)的結構化流程，各部門(mén)都有自己的流程，但部門(mén)流程之間是靠人工銜接，運作過(guò)程被割裂；
第三，組織上存在本位主義，部門(mén)墻高聳，各自為政，造成內耗；
第四，專(zhuān)業(yè)技能不足，作業(yè)不規范，依賴(lài)個(gè)人英雄，而這些英雄的成功難以復制；
第五，項目計劃無(wú)效且實(shí)施混亂，無(wú)變更控制，版本泛濫
......

當顧問(wèn)談到第五條話(huà)音剛落，會(huì )場(chǎng)上立刻出現了一陣騷動(dòng)。

雖然在此之前，任正非和其他華為高層都很清楚管理體系存在問(wèn)題，但又無(wú)法準確說(shuō)出問(wèn)題的癥結所在?，F在顧問(wèn)們列舉的問(wèn)題十分尖銳，直接觸到了華為的痛處，任正非的表情也變得凝重起來(lái)。會(huì )議休息期間，他讓IT部門(mén)經(jīng)理打電話(huà)把公司其他相關(guān)干部都叫到會(huì )場(chǎng)。50多名干部陸續到場(chǎng)后，由于人滿(mǎn)為患，又不可能臨時(shí)更換會(huì )場(chǎng)，任正非便示意大家把會(huì )議桌往前后左右移動(dòng)，然后在中間騰出一片空地，讓干部們席地而坐。

十大診斷報告會(huì )結束后，在交流及答疑過(guò)程中，任正非和李一男質(zhì)疑為什么顧問(wèn)在報告中把華為定位成一個(gè)量產(chǎn)型公司，因為按照華為每年將銷(xiāo)售額的10%投入研發(fā)，應該是一個(gè)創(chuàng )新型公司。但顧問(wèn)不僅沒(méi)有正面回答，相反以措辭激烈的語(yǔ)氣對他們的提問(wèn)予以否定。

匯報會(huì )結束后，任正非慶幸地說(shuō)：“這次請IBM當老師請對了。華為就是要請這種敢跟我們叫板的顧問(wèn)來(lái)做項目。”

任正非的這番話(huà)，不禁讓高層干部們聯(lián)想起他與Hay顧問(wèn)一次訪(fǎng)談時(shí)，曾召集了一些干部參加旁聽(tīng)。當時(shí)他落座后便對Hay顧問(wèn)韋小姐真誠地說(shuō)：“我今天非常高興地接受韋小姐的挑戰，我愿意回答韋小姐提出的所有問(wèn)題，很難有機會(huì )接受一個(gè)國際考官對我的考試，我希望我今天能及格，做一個(gè)好學(xué)生。”

顯然，他的話(huà)外音是讓在座的干部們感受一名學(xué)生應具有的認真和虛心的學(xué)習態(tài)度。而今天，任正非以同樣的方式傳遞的是一名學(xué)生還必須具備的虔誠態(tài)度。

但是，讓他意想不到的事情，還是接二連三地發(fā)生了。

  “一定要端正我們的學(xué)風(fēng)”

盡管IBM顧問(wèn)的十大診斷一針見(jiàn)血，但是，經(jīng)歷了1996年、1997年和1998年3年銷(xiāo)售額翻番式增長(cháng)，華為人在短暫成功的慣性中似乎已經(jīng)淡化了作為學(xué)生應有的虛心和耐心。

在概念導入培訓階段，原華為人力資源部副總裁吳建國和資深記者冀勇慶合著(zhù)的《華為的世界》一書(shū)中曾披露：“許多員工竟趴在桌子上面睡覺(jué)，一部分領(lǐng)導干部也經(jīng)常借機遲到早退……有些員工還沒(méi)有搞明白‘集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)’到底是個(gè)什么東西，就開(kāi)始提出各種各樣的問(wèn)題，要么質(zhì)問(wèn)顧問(wèn)這個(gè)東西是不是適合華為，要么就直接告訴顧問(wèn)，我們的流程比IBM的還要先進(jìn)。”

如何讓在家門(mén)口打了幾次勝仗的華為人冷靜下來(lái)，謙虛地、心悅誠服地拜師學(xué)藝，這個(gè)時(shí)候，任正非的鐵腕發(fā)揮了決定性的作用。

1999年4月17日，在華為IPD動(dòng)員大會(huì )上，他曾嚴厲地指出：

“現在有多少人有新的想法能超越IBM的請舉手，不要怕嘛。當你也能產(chǎn)生900億美元以上的產(chǎn)值，我們就應該向你學(xué)習，我們就不向IBM學(xué)習。而眼前你沒(méi)有這個(gè)能力，自己學(xué)習又不夠認真，在沒(méi)有完全充分理解后就表明一些東西，你那是在出風(fēng)頭，怎么辦，我只有把你從我們的變革小組當中請出去！”

“雖然世界上還有非常多好的管理，但是我們不能什么都學(xué)，那樣的結果只能是一個(gè)白癡。因為這個(gè)往這邊管，那個(gè)往那邊管，綜合起來(lái)就抵消為零。所以我們只向一個(gè)顧問(wèn)學(xué)習，只學(xué)一種模型。”

“學(xué)得不好怎么辦，我的態(tài)度就是撤職。有什么好害怕的，年紀輕輕的，回去做個(gè)工程師，做個(gè)工人有什么了不起的，有什么好遷就的？”

接下來(lái)任正非又堅決地說(shuō)：

“IBM確實(shí)是世界上很優(yōu)秀的公司。我們好不容易請到一個(gè)好的老師，而這個(gè)老師在去年一年里幫我們改進(jìn)管理推進(jìn)中，也表現出他們非常優(yōu)秀的素質(zhì)，而且他們非常地真誠，他們教我們的方法對我們來(lái)說(shuō)也是非常實(shí)用的。所以我們有幸請到一個(gè)好老師，一定要端正我們的學(xué)風(fēng)。”

“我們老師這么誠心誠意地給大家講，我看了我每次都非常感動(dòng)，陳青茹（IBM顧問(wèn)）每次都這么投入讓我很感動(dòng)，但我們的學(xué)生如果也不能讓我很感動(dòng)的話(huà)，我認為只有撤職，因為在這三年的管理轉變中，有一些人從高級干部成為庶民，這是很正常的，有些人從很不起眼的人上來(lái)，這也是很正常的。如果全都進(jìn)步了，反而是不正常的。”

散會(huì )后，任正非又專(zhuān)門(mén)召集了一次變革領(lǐng)導小組會(huì )議，對高層干部應該如何以身作則、認真地向IBM學(xué)習，這樣表明了自己的強硬態(tài)度：

“要學(xué)會(huì )明白IBM是怎樣做的，學(xué)習人家的先進(jìn)經(jīng)驗，要多聽(tīng)取顧問(wèn)的意見(jiàn)。首先高中級干部要接受培訓搞明白，在不懂之前不要誤導顧問(wèn)，否則就會(huì )作繭自縛。而我們現在只明白IT這個(gè)名詞概念，還不明白IT的真正內涵，在沒(méi)有理解IT內涵前，千萬(wàn)不要有改進(jìn)別人的思想。”

任正非的強硬態(tài)度，對干部員工們產(chǎn)生了巨大的震懾力。在接下來(lái)將近半年多的時(shí)間里，大部分員工客觀(guān)上以比較虛心的態(tài)度，接受了第一階段的IPD概念導入的系統培訓。但從1999年10月開(kāi)始進(jìn)入推廣和實(shí)施的第二階段時(shí)，問(wèn)題又出現了。

  削足適履 

以前華為往往隨著(zhù)開(kāi)發(fā)的縱深，市場(chǎng)需求才慢慢地清晰，導致產(chǎn)品規格不斷更改，設計方案需要更新，甚至重來(lái)，版本層出不窮，開(kāi)發(fā)計劃不斷拖延，浪費了開(kāi)發(fā)資源，也造成了大量的呆死料。

而IPD的核心是以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為導向，它強調產(chǎn)品創(chuàng )新一定是圍繞市場(chǎng)需求和競爭力的創(chuàng )新?；谶@一理念，研發(fā)部門(mén)不再擁有獨立的產(chǎn)品決策權，而是由研發(fā)、市場(chǎng)、財務(wù)、采購、用戶(hù)服務(wù)、生產(chǎn)等各部門(mén)有經(jīng)驗的代表聯(lián)合組成IPMT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊），主要職責就是根據客戶(hù)需求來(lái)確定研發(fā)方向，并對研發(fā)進(jìn)行全程監控與推進(jìn)。

IPD的確切中了華為的要害，但研發(fā)部門(mén)普遍認為，IPD之所以在美國大行其道，大紅大紫，是因為美國企業(yè)是信息時(shí)代的弄潮兒，他們創(chuàng )造機會(huì )后，引導全球性消費，所以根本不存在研發(fā)周期問(wèn)題；而華為作為技術(shù)的跟隨者，是在新技術(shù)出現后發(fā)現機會(huì )，抓住機會(huì )，與美國企業(yè)是截然不同的兩種研發(fā)思路。況且，華為在技術(shù)上原本就沒(méi)有絲毫優(yōu)勢可言，如果時(shí)間上再滯后，那么無(wú)法發(fā)揮出先天低成本研發(fā)優(yōu)勢的華為，必將面臨著(zhù)諸多困境。

這種憂(yōu)慮和擔心并不僅僅局限于研發(fā)部門(mén)。

比如以前華為的銷(xiāo)售人員得到客戶(hù)的產(chǎn)品需求信息后上報研發(fā)總部，有3個(gè)月到半年的時(shí)間產(chǎn)品就可以推向市場(chǎng)。而現在銷(xiāo)售人員將客戶(hù)需求上報IPMT后，不僅要經(jīng)過(guò)產(chǎn)品需求、投資回收、贏(yíng)利點(diǎn)預測和產(chǎn)品壽命周期等長(cháng)達幾個(gè)月的數十項評審，而且還要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的模擬運行以評估風(fēng)險，之后才能決定是否對該項目進(jìn)行投資；另外再加上至少6個(gè)月的研發(fā)時(shí)間，這樣原本幾個(gè)月便可以投放市場(chǎng)的產(chǎn)品，現在從立項、評審、研發(fā)到推向市場(chǎng)，至少需要一年多的時(shí)間。

因此，除了研發(fā)部門(mén)對IPD模式產(chǎn)生了質(zhì)疑外，隨著(zhù)推廣和模擬實(shí)施的第二階段的縱深，大量市場(chǎng)人員也確認IPD模式將對華為的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)產(chǎn)生強大的阻力。為此，各種不良反應也就相繼出現：“搬個(gè)家都會(huì )吵架，如此大規模的跨部門(mén)協(xié)作，一旦項目失敗，還不是由我們來(lái)收拾爛攤子？”

面對研發(fā)、市場(chǎng)部門(mén)的排斥和抵觸情緒，1999年11月16日，在IPD第一階段總結匯報會(huì )上，任正非就曾斬釘截鐵地說(shuō)：

“我們切忌產(chǎn)生中國版本、華為版本的幻想。引進(jìn)要先僵化，后優(yōu)化，還要注意固化。在當前兩三年之內以理解消化為主，兩三年后，允許有適當的改進(jìn)。”

“IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存與發(fā)展，各級組織、各級部門(mén)都要充分認識到它的重要性。我們是要先買(mǎi)一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。”

而在接下來(lái)的IT變革小組會(huì )議上，任正非再度嚴肅地指出：

“37碼就37碼，腳大了就把腳砍掉一些也得穿，不愿砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站。”

“推行流程的態(tài)度要堅決：不適應的人下崗，抵觸的人撤職。IPD要一層層往下面落實(shí)，搞不起來(lái)我就要拿你們開(kāi)刀，這是毫不含糊的！”

  “世界上最難的改革就是革自己的命”

在任正非的鐵腕推進(jìn)下，作為試點(diǎn)，IBM顧問(wèn)率先操刀讓無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)部穿上了美國鞋并進(jìn)行觀(guān)察，然后將此經(jīng)驗延伸和推廣到華為所有的產(chǎn)品線(xiàn)。但是，被“削足適履”之后的無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)部，很快便感到了巨大的痛苦。

比如，無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)部曾發(fā)現“即時(shí)通信”有著(zhù)巨大的市場(chǎng)潛力，并有可能成為繼傳統通信之后的一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)通信的主流業(yè)務(wù)，晝夜突擊完成的設計，經(jīng)過(guò)評審，最后由于意見(jiàn)不統一遭到否決。而抓住了歷史機遇的騰訊，卻成就了一段現代網(wǎng)絡(luò )神話(huà)。在隨后大面積的“削足適履”運動(dòng)中正值全球IT寒冬，30%的研發(fā)骨干因“削足適履”的痛苦而選擇離開(kāi)研發(fā)崗位。

在這場(chǎng)中國企業(yè)史無(wú)前例的西式改造中，痛苦的并不僅僅是上萬(wàn)名華為員工，還有任正非自己。

繼華為的銷(xiāo)售收入從1996年的26億元猛增到1998年的89億元并成為中國主流設備供應商之后，進(jìn)入1999年和2000年華為的生意更是非?；鸨?，客戶(hù)紛紛向華為定制產(chǎn)品。出于慣性，銷(xiāo)售人員也對客戶(hù)提出的需求滿(mǎn)口答應，但由于此時(shí)的研發(fā)部門(mén)，無(wú)法再像以前那樣快速地推出產(chǎn)品以及相應的產(chǎn)品解決方案，致使大筆唾手可得的訂單紛紛旁落于競爭對手。

另外，任正非“切忌產(chǎn)生中國版本、華為版本的幻想”的變革勇氣令人震撼，IBM也承諾將在5年內使華為發(fā)生脫胎換骨式的變化，但是在高科技49天就刷新一次的殘酷競爭現實(shí)下，誰(shuí)又知道5年以后的信息時(shí)代將發(fā)生什么樣翻天覆地的變化？而目前所發(fā)生的一切，僅僅是對研發(fā)“龍頭”進(jìn)行變革，在緊隨其后對“龍身”的各個(gè)部位進(jìn)行更大規模的“外科手術(shù)”，屆時(shí)華為會(huì )不會(huì )就此“散架”或“倒下”，也成了他最擔心的問(wèn)題。

1998年7月，任正非在《不做曇花一現的英雄》的講話(huà)中曾這樣指出：“世界上最難的改革是革自己的命，而別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。”

當時(shí)他的主要用意是提醒華為人，在全盤(pán)西化的過(guò)程中要做好迎接痛苦的準備。但事實(shí)又一次證明，對人的固有思維模式進(jìn)行改造，其艱難程度遠遠超出了他的想象。也就在這個(gè)時(shí)候，他才更加深刻地體悟并清醒地意識到，他一手掀起的變革運動(dòng)，已近乎于一條航行了一半的帆船，后退顯然是不行的，但前行又受到文化的巨大阻力。尤為關(guān)鍵的是，在這場(chǎng)中國企業(yè)界前所未有的“削足適履”的血雨腥風(fēng)中，震驚世界的IT寒冬不期而至。這一切，對任正非管理變革的勇氣、企業(yè)家精神和“三分天下”的雄心壯志，無(wú)疑是一次嚴峻的考驗。

（資訊來(lái)源：《華為靠什么》 作者：楊少龍）