流程 | 缺少“完美指標”，業(yè)務(wù)流程就是“僵尸流程”

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正確的評價(jià)指標不僅關(guān)乎正確的流程改造，還能極大程度地影響工作行為。

M公司是一家私營(yíng)企業(yè)，其銷(xiāo)售額在5-10億元之間，主要為客戶(hù)（大多是高科技產(chǎn)品制造商）提供運輸管理服務(wù)。M公司需確?？蛻?hù)在正確的時(shí)間和地點(diǎn)收到貨品（組件或完成品），保證客戶(hù)能進(jìn)行生產(chǎn)并完成訂單，公司同時(shí)使用了自己及第三方資源來(lái)完成工作。

表面上看，M公司是極其成功的發(fā)展神速，收益可觀(guān)，在業(yè)界備受推崇，還被行業(yè)內評為了年度最佳供應商。然而，問(wèn)題的隱現讓總裁李林頭痛不已。他意識到雖然企業(yè)收入在快速地增長(cháng)，但利潤卻在減少。公司能獲得今天的成就是得益于為了完成客戶(hù)需求而付出的不計成本的努力，但在公司繼續壯大的情況下，這樣的做法不再有效。

不僅如此，他發(fā)現因為不同職能部門(mén)有著(zhù)不同的評價(jià)和獎勵指標，自己花在裁決他們之間糾紛的時(shí)間越來(lái)越多。比如，運營(yíng)部只關(guān)心運輸是否準時(shí)，而銷(xiāo)售部只關(guān)注銷(xiāo)量增長(cháng)。這就意味著(zhù)銷(xiāo)售部還想達成進(jìn)一步的交易，但運營(yíng)部已經(jīng)迫切地想要確定交易，進(jìn)行發(fā)貨。更糟的是，雙方都全然不顧公司是否能獲得利潤。

因此，李林決定利用端到端流程和流程指標對公司進(jìn)行整合。他著(zhù)手改造的第一個(gè)流程是訂單—現金流程，即需求—現金流程。他提出了“完美運輸”這個(gè)關(guān)鍵指標，并給出了完美運輸的詳細定義：

?收到訂單30分鐘內登入公司的電腦系統；

?客戶(hù)獲知四個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)的運輸狀態(tài)；

?客戶(hù)沒(méi)有提出運輸破損索賠；

?公司在一小時(shí)內向客戶(hù)出示送達證明；

?公司在貨品送達后24小時(shí)內為客戶(hù)發(fā)出賬單；

?公司從運輸中獲得滿(mǎn)意的利潤。

這些要點(diǎn)雖簡(jiǎn)單明了，但現實(shí)中并非如此。李林和他的小組花了幾個(gè)月的時(shí)間才想出這個(gè)指標。其包含的要點(diǎn)并非隨意制定而成，很明顯它們都能促進(jìn)客戶(hù)滿(mǎn)意度、銷(xiāo)售量以及利潤的增長(cháng)。有些甚至能促進(jìn)多項成績(jì)的提高。

當然，并不是每一項要求都完成得很差勁，但有一些項目著(zhù)實(shí)糟糕。李林堅持認為這并非八個(gè)不同的指標，而是一個(gè)由公司的每個(gè)部門(mén)和每個(gè)員工負責的整體指標。否則各部門(mén)只會(huì )注重各自的指標，完全不顧其他部分，從而容易產(chǎn)生沖突和指責。

李林決定公司的每個(gè)人都必須重視完美運輸。

    廣泛宣傳   

他做的第一步就是廣泛宣傳這個(gè)思想。公司的每個(gè)人每周都會(huì )收到郵件或打印文件，了解完美訂單的標準及其要求。在每周的跨職能管理電話(huà)會(huì )議上也會(huì )討論相關(guān)問(wèn)題，這是M公司重要的嘗試，對其他很多公司來(lái)說(shuō)也是如此。

與每個(gè)員工分享利潤信息并非慣例，但李林意識到想要讓大家都接受這個(gè)思想，實(shí)現最終目標，就必須將每個(gè)人融入其中，對他們公開(kāi)一切。

    設置季度獎金池   

此外，李林還需要確保員工在完美運輸方面的付出是值得的。為了達到這個(gè)目的，他設置了季度獎金池，根據完美運輸指標的業(yè)績(jì)進(jìn)行發(fā)放，所有員工都可在基本工資之外平分獎金。公司用以提高完美運輸率而額外提供的數萬(wàn)元獎金對于前線(xiàn)員工來(lái)說(shuō)是真正的工作動(dòng)力。

根據業(yè)績(jì)指標（如完美運輸）進(jìn)行獎勵比根據企業(yè)財務(wù)指標（如利潤）進(jìn)行獎勵要有效得多，原因在于員工的視角，公司的每個(gè)人都能看見(jiàn)自己的行為將如何影響完美運輸中的一個(gè)或多個(gè)要素。若將員工不知該如何改進(jìn)的內容設定為獎勵依據，則必然會(huì )引發(fā)絕望的思想或不認真的工作態(tài)度。

指標對工作的影響在短期內就顯現了出來(lái)。以往，員工的目標是成功送貨，不必收集和輸入派送信息，現在M公司為客戶(hù)發(fā)出賬單前必須收集大量運輸信息（尺寸、重量、收貨和送貨等），評價(jià)系統也是一種交流系統，它告訴員工什么是重要的。

立即發(fā)送賬單是完美運輸的關(guān)鍵因素，且立即發(fā)送賬單需要及時(shí)收集信息。員工意識到這一點(diǎn)后就會(huì )立即做出凋整。同樣的，銷(xiāo)售代表不再做出（大部分情況下）無(wú)法實(shí)現的承諾，開(kāi)始注意到其他領(lǐng)域的問(wèn)題，在交易完成后也與客戶(hù)保持聯(lián)系，不讓下一個(gè)交易機會(huì )溜走 

    處理變革阻力   

只要你創(chuàng )建了一個(gè)新的指標，你就會(huì )不可避免地聽(tīng)到一些負面意見(jiàn)，如這個(gè)指標不合理，無(wú)法衡量，或不可能實(shí)現改進(jìn)的目標。李林也遇到了這些情況。有些人驚呼讓員工對無(wú)法完全掌控的結果負責違背了物理學(xué)定律（或至少違背了管理原則）。李林回應道，客戶(hù)和股東對員工狹隘的責任分工完全沒(méi)有興趣，他們只想看到結果，所以成功實(shí)現結果就是所有人的責任。

有些人主張公司無(wú)法計算完美運輸指標的完成度，因為公司無(wú)法獲得全部的信息。李林決定在短期內盡可能地做到最好，從而在長(cháng)期內獲得理想的結果，絕不妥協(xié)。還有些人認為第三方（如貨車(chē)運輸公司）的表現對完美運輸有重要的影響，但公司無(wú)法控制他們。

李林決定將指標同時(shí)運用于第三方公司，讓他們了解其工作對結果的影響，并更換不愿意服從要求的合作公司。引入新指標對許多員工來(lái)說(shuō)是令人恐懼的改變，你不能因為他們的阻撓就動(dòng)搖信念。

    持續改進(jìn)   

李林召集了一個(gè)流程設計小組來(lái)進(jìn)行更多系統化改進(jìn)，提高并保持業(yè)績(jì)。小組的關(guān)鍵理念之一是設置"客戶(hù)服務(wù)支持人"作為客戶(hù)的主要聯(lián)系人，并與運輸中涉及的每一個(gè)員工建立聯(lián)系，保證運輸能完美地完成。這個(gè)想法非常有效！

僅過(guò)了一年多時(shí)間，完美運輸的比例從原先的6%激增至85%，經(jīng)營(yíng)成果也隨之得到改善。收入提高了40%以上，利潤增長(cháng)了10%，客戶(hù)和員工的滿(mǎn)意度也都得到了提升。如今，李林正在運用流程方法改善M公司其他流程的工作和指標。

(轉載自：微略中國)