什么才是企業(yè)的“核心競爭力”？知道的人很多，真正明白的沒(méi)幾個(gè)

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公司的真正優(yōu)勢則在于，管理層能否把整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)能力整合到核心競爭力中，使各項業(yè)務(wù)及時(shí)應對不斷變化的機遇。

多元化公司就好比一棵大樹(shù)，樹(shù)干和大樹(shù)枝是核心產(chǎn)品，較纖細的樹(shù)枝是業(yè)務(wù)部門(mén)，樹(shù)葉、花與果實(shí)則是最終產(chǎn)品。為大樹(shù)提供養分和起支撐穩定作用的根系，則是公司的核心競爭力。如果僅僅從最終產(chǎn)品處著(zhù)眼，就會(huì )看不清競爭對手的實(shí)力；就如同僅僅通過(guò)觀(guān)察樹(shù)葉，無(wú)法判斷樹(shù)的強壯程度一樣。

核心競爭力是組織內的集體學(xué)習能力，它尤其強調協(xié)調不同的產(chǎn)品能力并將多個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)整合到一起。另外，核心競爭力也能把各種工作組織到一起，同時(shí)提供價(jià)值。

核心競爭力與溝通和參與緊密相連，它要求人們跨越組織界限進(jìn)行深度的協(xié)同合作，涉及許多級別的員工和所有的職能部門(mén)。因此，構成公司核心競爭力的各種技能，必須集中在一起并由思維開(kāi)闊的人進(jìn)行利用；如果思維狹隘的話(huà)，就不能以有創(chuàng )意的方式，將自身技能與別人的專(zhuān)長(cháng)結合到一起。

核心競爭力并不會(huì )因為使用太多而被損耗，這一點(diǎn)不同于有形資產(chǎn)；有形資產(chǎn)會(huì )隨著(zhù)時(shí)間的推移而減少，但核心競爭力在被應用和共享時(shí)反而會(huì )得到增強。然而，核心競爭力也需要培養和保護。知識得不到利用的話(huà)，就會(huì )逐漸消亡。核心競爭力是把現有業(yè)務(wù)結合到一起的黏合劑，也是新業(yè)務(wù)發(fā)展的驅動(dòng)力。多元化經(jīng)營(yíng)和進(jìn)入新市場(chǎng)，也要以它為指導依據，而不僅僅是依靠市場(chǎng)的吸引力。

以3M 公司的黏性膠帶業(yè)務(wù)為例。在規劃多元化業(yè)務(wù)（包括報事貼、磁帶、照相膠卷、壓敏膠帶和砂帶）的過(guò)程中，該公司將可廣泛共享的技術(shù)能力運用在感光膠片、涂料以及黏合劑等產(chǎn)品中，并設計了各種方式把它們組合起來(lái)。事實(shí)上，3M 從未中斷過(guò)對技術(shù)的投資。盡管它的業(yè)務(wù)組合看起來(lái)極為多樣化，但背后起支撐作用的卻是幾項共享的核心競爭力。

相比之下，有些大型公司雖然具備打造核心競爭力的潛力，最終卻失敗了。這主要是因為其高管層只是將公司視為多個(gè)獨立業(yè)務(wù)的集合體。

    核心競爭力不是什么   

為了在全球競爭中取勝，各大公司都在努力構建自己的核心競爭力。成功的公司已不再將自己定位為多個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的集合體。

有一點(diǎn)需要明確的是，培養核心競爭力并不是說(shuō)必須在研發(fā)投入上超過(guò)對手。以銷(xiāo)售數量計，1983 年，佳能復印機在全球的市場(chǎng)份額超過(guò)了施樂(lè )，但佳能在復印技術(shù)上的研發(fā)預算僅占施樂(lè )的很小一部分。

另外，核心競爭力也不意味著(zhù)成本分攤，即讓兩個(gè)以上的戰略事業(yè)部共用相同的設施或人員——工廠(chǎng)、服務(wù)設施或者銷(xiāo)售團隊，或者采用相同的元件。成本分攤的收益可能會(huì )很大，但這往往是針對現有業(yè)務(wù)、為合理計劃生產(chǎn)而事后進(jìn)行的。核心競爭力的建立需要事先規劃，然后才能衍生出相應的業(yè)務(wù)單元。

建立核心競爭力也不同于縱向一體化，其目標更加遠大。管理者在做出究竟是自產(chǎn)還是購買(mǎi)的決定前，必須先從最終產(chǎn)品出發(fā)，對上游的供應鏈效率、下游的分銷(xiāo)渠道以及客戶(hù)進(jìn)行分析。他們并不需要列出一張技能清單，并期望以非常規的方式運用這些技能。當然，打造核心競爭力確實(shí)為縱向一體化提供了理由。以佳能為例，它的復印機業(yè)務(wù)并不是高度的縱向一體化，而只是在供應鏈中能支持核心競爭力的關(guān)鍵方面實(shí)行了縱向一體化。

    確定核心競爭力   

一個(gè)企業(yè)至少可以通過(guò)三種方法檢驗核心競爭力。

首先，核心競爭力讓公司有機會(huì )進(jìn)入多個(gè)不同市場(chǎng)。比如，顯示器系統方面的核心競爭力可以使一家企業(yè)參與計算器、微型電視機、筆記本電腦屏幕和汽車(chē)儀表盤(pán)等各種相關(guān)業(yè)務(wù)的競爭。這就是卡西歐可以進(jìn)軍手持式電視機市場(chǎng)的原因。

其次，核心競爭力應該對最終產(chǎn)品為客戶(hù)帶來(lái)的可感知價(jià)值有重要貢獻。顯然，本田的引擎技術(shù)起到了這一作用。

最后，核心競爭力應當是競爭對手很難模仿的。如果核心競爭力是各項技術(shù)與生產(chǎn)能力的復雜結合，其被復制的可能性就微乎其微。競爭對手可能會(huì )獲取核心競爭力中的一些技術(shù)，卻難以復制其內部復雜的協(xié)同與學(xué)習的整體模式。

    從核心競爭力到核心產(chǎn)品   

公司確定的核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的有形鏈接，我們稱(chēng)之為核心產(chǎn)品，即可以體現核心競爭力的一個(gè)或多個(gè)實(shí)物產(chǎn)品。比如本田的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機就是公司的核心產(chǎn)品，它是本田一系列產(chǎn)品設計和研發(fā)能力之間的關(guān)鍵紐帶，推動(dòng)了公司最終的大規模生產(chǎn)。

核心產(chǎn)品，可以說(shuō)是能為最終產(chǎn)品增值的一些元件和組件。從核心產(chǎn)品的角度思考問(wèn)題，能夠使公司分清品牌份額與制造份額的區別：品牌份額是指最終產(chǎn)品的市場(chǎng)份額（如占美國冰箱市場(chǎng)的40%），而制造份額是指公司所生產(chǎn)的某一特定核心產(chǎn)品占此類(lèi)產(chǎn)品的份額（如占世界壓縮機總產(chǎn)量的5%）。在臺式激光打印機“引擎”市場(chǎng)上，佳能公司因占有世界制造份額的84% 而享有盛名，但它在激光打印機市場(chǎng)的品牌份額卻很小。

分清核心競爭力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品三者之間的區別至關(guān)重要，因為全球競爭在不同層面上遵循的規則不同。為了長(cháng)期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很有可能要在各個(gè)層面上成為贏(yíng)家。在核心競爭力層面，公司的目標是在某類(lèi)產(chǎn)品功能的設計和開(kāi)發(fā)方面，謀求世界領(lǐng)先地位。在核心產(chǎn)品上占領(lǐng)導地位的公司，有能力影響相關(guān)應用領(lǐng)域和最終市場(chǎng)的發(fā)展。隨著(zhù)核心產(chǎn)品應用范圍的擴大，公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上得以不斷減少成本、縮短時(shí)間和降低風(fēng)險。簡(jiǎn)而言之，定位準確的核心產(chǎn)品能帶來(lái)規模經(jīng)濟和多方面成本降低。

    建立戰略架構   

公司高管層應該把大量時(shí)間花在制定公司的戰略架構上，這種戰略架構能為建立核心競爭力確立目標。戰略架構是公司未來(lái)的路線(xiàn)圖，它能確定應培養哪些核心競爭力，以及這些核心競爭力是由哪些相關(guān)技術(shù)組成的。

戰略架構可以激勵組織從聯(lián)盟關(guān)系中不斷學(xué)習新的知識和技能，并且幫助組織確定內部開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)，因此公司可以大幅節省為獲得未來(lái)市場(chǎng)領(lǐng)先地位所需要的投資。如果一家公司不清楚應當培育怎樣的核心競爭力，或者不知道哪些核心競爭力應該加以嚴格保護以免被無(wú)意轉移，它怎么可能明智地選擇合作伙伴？所有這些問(wèn)題都取決于戰略結構應該如何設計。

公司是圍繞核心產(chǎn)品，并最終按照核心競爭力來(lái)組織的。為了培育足夠強壯的根系，公司必須回答一些基本問(wèn)題：

— 如果我們不能有效地控制這種特殊的核心技術(shù)，我們在這種業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭力能維持多長(cháng)時(shí)間？

— 這種核心競爭力對客戶(hù)的利益有多重要？

— 如果我們喪失了這種特殊競爭力，將來(lái)會(huì )錯過(guò)什么機遇？

戰略架構必須將資源分配的優(yōu)先順序透明化。它為高管層提供了一個(gè)資源分配決策的模板；它可以幫助級別較低的管理人員理解，為何要確立這樣的資源分配優(yōu)先關(guān)系；它同時(shí)還約束著(zhù)高管層，使他們保持決策的一致性。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，戰略架構對公司及其服務(wù)的市場(chǎng)進(jìn)行了定義。創(chuàng )建一個(gè)戰略架構可促使公司認識到并重視整個(gè)跨事業(yè)部的技術(shù)和產(chǎn)品聯(lián)系，而這種聯(lián)系將為公司提供一種獨特的競爭優(yōu)勢。

正是由于資源配置的一致性及與之相適應的管理體系的建立，戰略架構才變得具有活力，并能創(chuàng )造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專(zhuān)有技能受到保護和以長(cháng)遠眼光考慮問(wèn)題的氛圍。這也是為什么戰略架構不會(huì )輕易地被競爭對手模仿的原因。戰略架構同樣也是公司與客戶(hù)，以及與其他外部利益相關(guān)者溝通的工具。它在指出大方向的同時(shí)，也考慮了具體的行動(dòng)步驟。

    人員的重新布局   

高管層在事業(yè)部經(jīng)理和戰略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的協(xié)助下確認了至關(guān)重要的核心競爭力后，就必須要求業(yè)務(wù)部門(mén)確認與這些能力密切相關(guān)的項目和人員?？偛康墓芾碚哌€應當指導相關(guān)部門(mén)對這些代表核心競爭力的人員做一次審核，確定他們的位置、數量以及個(gè)人素質(zhì)。

這樣一來(lái)，就向中層管理者傳遞了一個(gè)重要的信息：核心競爭力是整個(gè)公司的資源，可以根據公司的管理進(jìn)行重新分配。任何員工都不應為某一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)所獨有。要把某些人才留在戰略業(yè)務(wù)單元發(fā)揮作用，該事業(yè)部的經(jīng)理必須證明，這樣做能夠使公司對員工技能的投資創(chuàng )造最高收益。在每年的戰略規劃或預算編制過(guò)程中，事業(yè)部經(jīng)理都必須給出合理的理由才能把這些擁有核心競爭力的人才保留在本部門(mén)中，以進(jìn)一步強化。

戰略業(yè)務(wù)單元的管理者所做出的積極貢獻應該為全公司所知。要知道，一個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理不會(huì )為了讓其他事業(yè)部（即自己的晉升對手）獲得好處，而同意調出關(guān)鍵人才。有良好合作意識的事業(yè)部高管應該得到表?yè)P，要肯定其團隊合作精神。只要事項的優(yōu)先順序是清楚的，人員的調用才不會(huì )被視為是出于個(gè)人喜好或公司政治而安排的。另外，公司應采取一些措施，使核心員工放棄那種“自己永遠只屬于某個(gè)事業(yè)部”的認識。

核心競爭力是拓展新業(yè)務(wù)的源泉，它們構成了公司的戰略核心。高管層必須讓公司在核心產(chǎn)品的制造方面贏(yíng)得領(lǐng)先地位，同時(shí)通過(guò)旨在利用范圍經(jīng)濟的品牌建設獲取全球份額。企業(yè)只有在被視為由核心競爭力、核心產(chǎn)品和專(zhuān)注于市場(chǎng)的業(yè)務(wù)單元等多個(gè)層面構成的組織時(shí)，才能適應競爭。
 

C·K·普拉哈拉德（C. K. Prahalad）加里·哈默爾（Gary Hamel）|文
C·K·普拉哈拉德是美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院公司戰略和國際商務(wù)杰出教授（2010 年4 月逝世）；加里·哈默爾是倫敦商學(xué)院戰略與國際商務(wù)客座教授，Strategos 咨詢(xún)公司聯(lián)合創(chuàng )始人，管理創(chuàng )新研究所主任。
時(shí)青靖 |譯
本文有刪節，原文參見(jiàn)由哈佛商學(xué)院出版社、中信出版集團、《哈佛商業(yè)評論》中文版于2015年11月聯(lián)合出版的“哈佛商業(yè)評論管理必讀”系列叢書(shū)之《大師十論》。

（轉載自：哈佛商業(yè)評論）