你知道廣州恒大贏(yíng)球后的巨額獎金是根據什么算出來(lái)的嗎？

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     導語(yǔ)     

績(jì)效獎金管理模式構建的六大要素：兼具彈性和水平高低的二維薪酬結構、關(guān)注投產(chǎn)比的獎金總額、驅動(dòng)目標的指標體系、考核系數占比或個(gè)體目標獎金的獎金分配、分類(lèi)管理的績(jì)效體系，以及績(jì)效評價(jià)和發(fā)展。

     案例         恒大足球俱樂(lè )部績(jì)效獎金分配方案

方案為球員設計了三個(gè)KPI指標，分別是貢獻得分、拼搶得分以及有效跑動(dòng)得分，并根據場(chǎng)上門(mén)將、中后衛和其他（中場(chǎng)、前鋒、邊后衛）三種不同位置賦予不同的權重，如場(chǎng)上位置為其他（中場(chǎng)、前鋒、邊后衛）的三個(gè)KPI指標的權重分別為40%、30%、30%。實(shí)操中，貢獻得分、拼搶得分指標由主教練核定。

相比之下有效跑動(dòng)得分較具量化意義，因為距離具有可測量性。有效跑動(dòng)得分這個(gè)KPI指標與實(shí)際跑動(dòng)距離、本位置考核距離、主教練核減距離（指戰術(shù)安排無(wú)須多跑）以及有效跑動(dòng)系數（由主教練從0.5-1.5核定）有關(guān)。KPI傳遞出很明顯的信號，要求場(chǎng)上隊員不要懶惰，不要瞎跑，要創(chuàng )造得分。從恒大足球俱樂(lè )部的案例中，我們可以得出績(jì)效薪酬管理模式構建的六大要素。

     分析         績(jì)效獎金模式構建的六大要素

 高薪酬水平、高彈性的薪酬結構

球員的合同年薪很高，能否獲得要靠贏(yíng)球來(lái)決定。這種薪酬結構多用于企業(yè)銷(xiāo)售人員，被稱(chēng)為“獵狗”型，通常面對的市場(chǎng)競爭激烈，有獎金多、激勵及時(shí)等特點(diǎn)。與此對應的還有低薪酬水平低彈性、高薪酬水平低彈性、低薪酬水平低彈性的薪酬結構。

彈性可控的績(jì)效獎金總額

恒大足球俱樂(lè )部持有大量現金，為激勵隊員，常常會(huì )在賽前增加比賽獎金，如亞冠賽原本實(shí)行630政策，即贏(yíng)一場(chǎng)獎勵600萬(wàn)元，平一場(chǎng)獎勵300萬(wàn)元，輸一場(chǎng)不獎不罰。

2012年3月臨戰韓國全北現代隊前，臨時(shí)增加巨額為國爭光獎金。那場(chǎng)比賽5：1勝出之后恒大的贏(yíng)球獎金就高達1400萬(wàn)元。一般企業(yè)發(fā)獎金事前都會(huì )做預算，都會(huì )衡量投入產(chǎn)出比，獎金總額與營(yíng)業(yè)收入掛鉤是最常見(jiàn)的做法。在恒大看來(lái)，短期內不以盈利為目的，而以贏(yíng)球奪取冠軍快速擴大知名度為目標，所以不太計較投入產(chǎn)出比。研究也表明，持有大量現金的企業(yè)傾向于多支付薪酬。

 三個(gè)驅動(dòng)贏(yíng)球的KPI指標

恒大總部的HR竟然天才地想出用這三個(gè)KPI業(yè)績(jì)指標來(lái)驅動(dòng)贏(yíng)球目標的實(shí)現。放眼全球足球俱樂(lè )部，這樣的KPI贏(yíng)球指標僅此一家。

組織運營(yíng)中涉及的指標可能很多，有投入指標、過(guò)程指標，也有結果指標。俱樂(lè )部用貢獻得分、拼搶得分以及有效跑動(dòng)得分三個(gè)過(guò)程指標來(lái)達成贏(yíng)球的結果，指標設計上具有邏輯性。以“二八原則”來(lái)看，真正影響組織目標實(shí)現的可能只有其中的20%，甚至更少，找出這樣的指標就是KPI了，一般是3－5個(gè)。

績(jì)效獎金按考核系數占比分配

恒大用隊員考核系數占比來(lái)分配獎金。比如，張琳芃本場(chǎng)比賽的考核得分是99.53，上場(chǎng)隊員的總考核得分是1085.66，上場(chǎng)球員獎金總額是1078萬(wàn)元，因此，張琳芃本場(chǎng)比賽的獎金=1078×99.53/1085.66＝98.83萬(wàn)元。

這是一種此消彼漲的分配方式。這種方式比較容易演變成分配大鍋飯。除此，企業(yè)也可以設計出每個(gè)員工標準的績(jì)效獎金或者由勞動(dòng)合同約定獎金標準，經(jīng)過(guò)考核后再產(chǎn)生考核系數，然后與標準績(jì)效獎金的乘積就是實(shí)發(fā)績(jì)效獎金。這樣做獎金總額也相對可控，同樣方便薪酬預算和人工成本核算。

 分類(lèi)管理的績(jì)效管理體系

該方案涉及兩類(lèi)人的考核，屬于在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中通常所說(shuō)的一線(xiàn)部門(mén)。按企業(yè)成本性質(zhì)劃分，球員、教練班子、隊醫、翻譯薪酬屬于直接人工，因為教練班子、隊醫、翻譯與球員不屬于同一人才市場(chǎng)，可以將其細分為兩類(lèi)人員。俱樂(lè )部的支持部門(mén)，如財務(wù)部、人力部、公關(guān)部等，他們屬于第三類(lèi)人員，他們的薪酬歸入管理費用。此外還有第四類(lèi)人員，企業(yè)董監高（董事會(huì )、監事會(huì )、高層管理人員），上市公司董監高的薪酬在財報中要單獨披露。

HR運營(yíng)中，要監控管理人員薪酬、董監高費用（盡量少拿工資多拿分紅），盡量把有限的薪酬資源分配到一線(xiàn)人員那里，就是那些做出產(chǎn)品和把產(chǎn)品賣(mài)掉的人。恒大俱樂(lè )部球員的人工成本占營(yíng)業(yè)成本的65%，績(jì)效薪酬管理的重點(diǎn)就在這類(lèi)人身上，績(jì)效薪酬分類(lèi)管理會(huì )簡(jiǎn)潔很多。

領(lǐng)導力驅動(dòng)的績(jì)效評價(jià)

很多企業(yè)幻想通過(guò)一套量化績(jì)效管理體系來(lái)解決所有問(wèn)題。實(shí)際上管理面對的是人，更多時(shí)候管理還要靠人進(jìn)行判斷。

方案可以說(shuō)是量化的績(jì)效方案，但真正起到?jīng)Q定作用的還是主教練，三個(gè)KPI指標（貢獻得分、拼搶得分以及有效跑動(dòng)得分）都引入主教練的主觀(guān)評價(jià)，量化方案就是把主觀(guān)評價(jià)量化為分數，真正通過(guò)工具收集的數據僅是上場(chǎng)時(shí)間和跑動(dòng)距離，而且跑動(dòng)距離還需主教練人工調整。其他教練組、隊醫、翻譯等人員的分配方案只規定了獎金總額，具體個(gè)人分配就直接由主教練決定了。這些都需要主教練有豐富的經(jīng)驗和優(yōu)秀的領(lǐng)導力。這是驅動(dòng)績(jì)效獎金管理模式良好運作的核心。

    結論      

----企業(yè)的績(jì)效管理需要制度框架下的領(lǐng)導力驅動(dòng)。

----非單體型公司，實(shí)施績(jì)效獎金管理只需化整為零，劃分事業(yè)板塊分開(kāi)管理。

----板塊內部的管理重點(diǎn)就是提高各級管理者對業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)能力，提高領(lǐng)導力水平，這有助于績(jì)效獎金體系的有效運轉。

----領(lǐng)導力水平的高低常常最能體現專(zhuān)業(yè)水準。

回到恒大的績(jì)效薪酬方案，俱樂(lè )部在亞洲取得的輝煌成績(jì)能否歸功于KPI考核并不重要，隊中這么多實(shí)力球員比賽取勝的概率本來(lái)就很高。

考核方案提供了一種計算方式，而且方案也不可能面面俱到，有時(shí)甚至是偏執的。但是，實(shí)踐中方案是否良好運行取決于專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)導力。這幾年恒大俱樂(lè )部每個(gè)賽季初都會(huì )公布獎金包方案，類(lèi)似具體的KPI方案就少見(jiàn)了，但可以肯定的是，教練對球員的獎金分配具有決定權。當然，豐厚的獎金更能激勵隊員去贏(yíng)球，球隊贏(yíng)球的大概率事件在轉會(huì )市場(chǎng)上大手筆花錢(qián)時(shí)就已經(jīng)確定了。

專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)導力來(lái)源于人，HR最重要的工作是找人，錢(qián)多肯定要找優(yōu)秀的人，優(yōu)秀的人驅動(dòng)績(jì)效的能力更強。當然，優(yōu)秀的團隊要找更優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導者，所以需要的錢(qián)更多。業(yè)績(jì)目標能否達成很大程度上在選人的時(shí)候就已經(jīng)確定了，績(jì)效薪酬管理更多的是起到錦上添花的作用。HR業(yè)界實(shí)踐的趨勢已逐漸從績(jì)效薪酬向人才選拔、培養轉換。所以，HR價(jià)值點(diǎn)歸根結底在于花重金打造優(yōu)秀的人才供應鏈。

(來(lái)源：企業(yè)管理雜志）