這樣打造高績(jì)效團隊

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給員工自主權是讓員工按照自己的思維去完成工作，取代以往的指令型管理，但這并不意味著(zhù)管理者把責任全部推卸到員工身上，而是要在關(guān)注員工工作結果的同時(shí)，監控員工的工作過(guò)程，只有過(guò)程監控嚴謹，結果才會(huì )水到渠成。

一、團隊戰斗力，在于演好每一個(gè)角色

想提高團隊的戰斗力，首先得從團隊的“三定”說(shuō)起：定角色、定人員、定職責，如果搞清楚了這三個(gè)概念及相互間的關(guān)系，那么，戰斗力就成了自然而然的事情。

一家經(jīng)營(yíng)不善的電子廠(chǎng)被迫換帥，引進(jìn)一名經(jīng)驗豐富的高管擔任新廠(chǎng)長(cháng)。新廠(chǎng)長(cháng)上任后，發(fā)現辦公室主任對任何事情都吹毛求疵，營(yíng)銷(xiāo)部長(cháng)做事異常“小心謹慎”，而生產(chǎn)部長(cháng)說(shuō)起話(huà)來(lái)總是夸夸其談……

新廠(chǎng)長(cháng)終于找到了工廠(chǎng)落敗的根源，于是他重新做了一番人事調整和布局。讓“小心謹慎”的管理者擔任安全主任；讓平時(shí)愛(ài)“雞蛋里挑骨頭”的管理者擔任品管；讓“錙銖必較”的管理者任倉管；讓喜歡“高談闊論”的人從事銷(xiāo)售……

結果工廠(chǎng)立馬呈現出另一番景象，欣欣向榮！

 到此，我們清楚了：一個(gè)完美的、偉大的團隊是需要很多角色來(lái)組成的，而每個(gè)角色必須擅長(cháng)不同的領(lǐng)域，并把自己的角色演好。這樣，團隊的價(jià)值才能通過(guò)有效組合達至完美。

二、卓越績(jì)效，是靠合作創(chuàng )造出來(lái)的

生物學(xué)家曾做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗：

有六只猴子，把每?jì)芍环謩e關(guān)在三間空房里，每個(gè)房間里放上一些食物，但是食物放置的高度各不一樣。

第一間房子里，食物被直接放在地上；在第二間房子里，食物從易到難，被分別懸掛在不同高度上；在第三間房子里，食物被懸掛在房頂上，四面光滑，很難攀爬。若干天過(guò)后，生物學(xué)家發(fā)現：第一間房子的猴子一死一重傷。第三間房子里的兩只猴子全死了。而在第二間房子里，猴子卻依舊活蹦亂跳，毫發(fā)無(wú)損。

為什么會(huì )這樣？生物學(xué)家們隨后研究發(fā)現：

在第一間房子里，面對地上唾手可得的食物，兩只猴子為了爭奪食物而大打出手，結果死傷慘重。在第三間房子里，猴子盡管盡了最大的努力，但因食物被放置在屋頂，四處攀爬不上去，結果被活活餓死了。而在第二間房子里，開(kāi)始時(shí)兩只猴子各憑本事蹦跳取食，而后，隨著(zhù)懸掛食物高度的不斷增加，兩只猴子開(kāi)始合作取食，即一只猴子托起另一只猴子，再跳起取食。這樣一來(lái)，他們每天都能獲得食物，生活得很愉快，而且還成了親密的伙伴。

以上實(shí)驗告訴我們：團隊成員間只有相互合作，才能創(chuàng )造出卓越的業(yè)績(jì)，也才能發(fā)揮團隊成員個(gè)體的能力和水平，發(fā)揮個(gè)體的智慧和能動(dòng)性。

作為一個(gè)團隊，合作是前提，沒(méi)有合作，就沒(méi)有團隊。所以，團隊之中要鼓勵合作，培訓合作行為。 

▼ 譬如在星巴克公司，在新店鋪開(kāi)張之前，所有新員工都要集體到星巴克總部接受長(cháng)達3個(gè)月的培訓。在培訓期間，新員工除了學(xué)習研磨制作咖啡的技巧之外，大部分的時(shí)間主要用于員工間的相互磨合，讓員工融入平等、快樂(lè )的團隊工作文化。

隨著(zhù)時(shí)代發(fā)展，一味靠個(gè)人主義取勝，已經(jīng)是不可能的事情。只有共同的付出，共同的奉獻才能使團隊走得更遠，更有生命力。

三、給員工自主發(fā)揮的空間

俗話(huà)說(shuō)：“明主好要，暗主好詳。主好要則百事詳，主好詳則百事荒。”意思即是說(shuō)，高明的領(lǐng)導善于抓住“要點(diǎn)”，例如：公司的發(fā)展戰略、重大決策等，而蠢笨的領(lǐng)導卻喜歡事無(wú)巨細地樣樣管著(zhù)，結果既累壞了自己，又無(wú)成效，且問(wèn)題重重。

這里的“要點(diǎn)”，就是如何抓權和放權的問(wèn)題。一個(gè)領(lǐng)導就算有三頭六臂，但總不能分身，所以不可能做完所有的事情，在一個(gè)人有限的時(shí)間和精力內，抓權和放權成了必要、必須和必然。

當然，一個(gè)團隊在建立初期，領(lǐng)導往往事事親力親為，這對團隊的快速決策和發(fā)展是有好處的。然而，等到團隊上了一定規模，領(lǐng)導就要思考：什么樣的事由自己繼續做，什么樣的事應該放權？比如一些政策方針、財務(wù)決策及人事調動(dòng)由自己管，而一些事務(wù)性工作，則分權授權給其他賢能之士。

 ▼ 斯堪的納維亞航空公司，曾有一個(gè)時(shí)期力爭在準時(shí)方面成為歐洲第一。該公司的總經(jīng)理卡爾岑不知該從哪里入手，四處尋找合適的負責單位。最后，他發(fā)現了一個(gè)下屬單位，認為由他們負責這件事情最合適不過(guò)了。于是，卡爾岑找到這個(gè)單位的領(lǐng)導，對他說(shuō)：“我想在正點(diǎn)飛行方面成為歐洲第一，你考慮一下，一周后來(lái)見(jiàn)我。”

一周后，這個(gè)單位的領(lǐng)導果然向卡爾岑匯報，說(shuō)可以做到，大約需要6個(gè)月的時(shí)間，費用150萬(wàn)美元?？栣⒖陶f(shuō)：“很好，那就開(kāi)始行動(dòng)吧。”那人大吃一驚說(shuō)：“我想向你匯報一下，我們打算如何工作。”卡爾岑說(shuō)：“怎么干都行，我不在乎。”大約4個(gè)半月后，該單位的領(lǐng)導打電話(huà)來(lái)說(shuō)，他的工作已經(jīng)使斯堪的納維亞航空公司的飛機起飛降落正點(diǎn)率達到了第一，尚有50萬(wàn)美元節余。

而后在某次會(huì )議上，卡爾岑提起這件事，頗有感觸地說(shuō)了一段話(huà)：“假如我去找他，拍拍他的肩膀說(shuō)：‘你看，我希望你能讓我們公司飛機正點(diǎn)率成為歐洲第一，給你200萬(wàn)美元，我要你如此這般地去做。’6個(gè)月后他就會(huì )來(lái)見(jiàn)我，對我說(shuō)：‘我們已經(jīng)按照你的指示去做了，取得了一些進(jìn)展，但我們還沒(méi)有完成任務(wù)，大約還需要3個(gè)月的時(shí)間，費用還需要100萬(wàn)美元……然而，這一切都沒(méi)有發(fā)生。”

四、過(guò)程管理嚴謹，結果水到渠成

有些管理者認為，既然把工作的權力下放到員工手里去了，那一切工作都由員工自己負責，管理者到時(shí)只需向下屬要一個(gè)結果就可以了。這種管理邏輯看似是對的，其實(shí)不然，給員工自主權是讓員工按照自己的思維去完成工作，取代以往的指令型管理，但這并不意味著(zhù)管理者把責任全部推卸到員工身上，而是要在關(guān)注員工工作結果的同時(shí)，監控員工的工作過(guò)程，只有過(guò)程監控嚴謹，結果才會(huì )水到渠成。

 ▼ 深圳有一家大型集團公司，并購了貴州一家大型礦業(yè)公司。并購過(guò)程中，老板派了幾位企業(yè)中高管前往貴州處理并購事務(wù)，其中包括一位人資總監。老板交代人資總監編寫(xiě)一份該礦業(yè)公司的《人力資源分析報告》，以便老板前往貴州召開(kāi)管理層會(huì )議時(shí)，向與會(huì )者重點(diǎn)講解公司的整體狀況。人資總監順手把任務(wù)交代給人資經(jīng)理去完成。

半個(gè)月過(guò)去了，老板追問(wèn)人資總監報告寫(xiě)得怎么樣了，人資總監又追問(wèn)人資經(jīng)理，人資經(jīng)理只好回答說(shuō)：“正在抓緊寫(xiě)，快了，再過(guò)兩天，本周內就可以完成了！”人資總監于是就這樣回復老板。

結果該周周末，老板前往貴州緊急召開(kāi)管理層會(huì )議，讓人資總監重點(diǎn)講解貴州公司的人力資源狀況，人資總監趕緊向人資經(jīng)理追問(wèn)報告，才知道報告還沒(méi)開(kāi)始寫(xiě)。人資經(jīng)理認為手中工作太多，忙不過(guò)來(lái)，想把報告放到周末再寫(xiě)，下周一上交?？衫习逡呀?jīng)給了將近一個(gè)月的時(shí)間，人資總監的回復是已經(jīng)差不多了，本周內能完成；于是老板認為已經(jīng)寫(xiě)好了，所以前往貴州視察工作時(shí)，為充分利用時(shí)間，選擇周末召開(kāi)緊急會(huì )議。沒(méi)想到結果會(huì )是這樣。

所以說(shuō)，領(lǐng)導者把任務(wù)交代給下屬后，并不能想當然地認為下屬會(huì )嚴格按照自己的要求把任務(wù)完成，必須對工作執行的過(guò)程進(jìn)行監控，只有執行有條不紊，工作才能順利完成。那么，管理者該如何監控工作的執行過(guò)程呢？

?最簡(jiǎn)單的一種是工作匯報制。有些集團公司是這樣做的：公司統一設置了一套工作計劃、總結類(lèi)報表，每周周五下班之前，下屬要向上級匯報本周的工作完成情況和下周的工作計劃，員工向部門(mén)經(jīng)理匯報，經(jīng)理向高管匯報，高管向老板匯報，一些重要的工作，都有詳細的統計報表，如招聘專(zhuān)員都有本周招聘情況統計表，用以統計各待招崗位的完成情況；銷(xiāo)售人員每周都有銷(xiāo)售情況統計表，包括拜訪(fǎng)了多少新客戶(hù)，成交了多少訂單等等。上司可以通過(guò)審核員工每周的工作總結及計劃來(lái)監督他們工作的執行情況。

?另一種簡(jiǎn)單的方法是“走動(dòng)式管理”，即每周定出一天時(shí)間，比如周二，從老板開(kāi)始，到每個(gè)部門(mén)的負責人，再到項目負責人和員工代表，這些相關(guān)人員組成團隊，到各個(gè)樓面，各個(gè)角落進(jìn)行“Workthrough”，即是走動(dòng)式管理，去巡檢員工的工作情況。

?更有效的方法是建立一套完美的績(jì)效管理機制，通過(guò)績(jì)效考評機制來(lái)自動(dòng)監控每個(gè)員工的工作。 

▼ 海爾公司是一家管理非常先進(jìn)的模范公司，它能實(shí)現人力資源自動(dòng)化，讓每個(gè)員工都能自動(dòng)自發(fā)地工作，員工能自覺(jué)地做到“今日事，今日畢”。海爾管理的成功得益于它的“海爾文化”，其核心便是OEC管理。O代表Overall，即：全方位，E代表Everyone Everything Everyday，即每個(gè)人、每件事、每一天，C代表Controlled，即受控；合起來(lái)的意思就是公司的每個(gè)人、每件事，每天都能被全方位地監控。即每個(gè)員工的每項工作都要接受?chē)乐數目己恕?/span>

五、系統思考，才能卓有成效

公司和部門(mén)都是一個(gè)有機系統，公司由若干個(gè)職能部門(mén)構成，每個(gè)職能部門(mén)都承擔了一定的功能，但彼此必須緊密協(xié)作，才能實(shí)現整體功效；部門(mén)也是由各崗位員工構成，每個(gè)員工除了要做好本職工作之外，還要跟周?chē)潞献骱?，才能讓部門(mén)高效運作。

當前管理學(xué)界流行“協(xié)同效應”，談的正是以系統的思維來(lái)開(kāi)展工作，以實(shí)現1+1>2的功效。

但在許多企業(yè)里，普遍存在一種“各掃門(mén)前雪”的現象。自從管理學(xué)家亞當·斯密提出著(zhù)名的“分工理論”以來(lái)，各企業(yè)為了提升效率，于是普遍采用了分工的方法。其實(shí)，這種分工的方法往往潛藏了巨大的隱患：如果各部門(mén)、各員工只站在自己的立場(chǎng)上，只關(guān)注自己的工作，整個(gè)公司的系統觀(guān)念就割裂了，結果各顧各的，公司各項工作不協(xié)調，內耗嚴重，效率低下。

彼得·圣吉在他的暢銷(xiāo)書(shū)《第五項修煉》中，曾提出了一個(gè)問(wèn)題：在一次調查中，組織中的每個(gè)員工智商都在120以上，而整個(gè)組織的智商測試卻不到60。這其中的原因就是組織成員間的內耗，使整個(gè)組織喪失協(xié)調。馬云也曾有一句經(jīng)典的話(huà)：如果只管一個(gè)聰明人，你是幸福的；如果同時(shí)管理幾十個(gè)聰明人，那將是一件痛苦的事，因為他們誰(shuí)都不肯服誰(shuí)，也就是誰(shuí)都不肯配合誰(shuí)。

▼ 筆者在深圳某世界500強企業(yè)的線(xiàn)纜事業(yè)部工作時(shí)，經(jīng)?？吹揭环N現象：會(huì )議扯皮。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，公司當月有幾個(gè)訂單沒(méi)有按期交貨，結果引起客戶(hù)投訴；于是總經(jīng)理召集各部門(mén)負責人開(kāi)會(huì )，來(lái)落實(shí)解決這件事。沒(méi)有按期交貨，問(wèn)題出在哪里呢？然而各部門(mén)的管理者就像打太極一樣，把責任推得干干凈凈；問(wèn)題自然無(wú)從解決。

無(wú)奈之下，總經(jīng)理后來(lái)推出一個(gè)“當責管理”：?jiǎn)?wèn)題發(fā)生在哪個(gè)部門(mén)，哪個(gè)部門(mén)就承擔責任，至于背后是什么原因，由部門(mén)去跟進(jìn)解決，解決不了再匯報給總經(jīng)理。這樣一來(lái)，就不會(huì )出現扯皮現象了。哪個(gè)部門(mén)完成不了任務(wù)，缺什么資源，存在什么問(wèn)題，都會(huì )主動(dòng)去協(xié)調解決；因為解決不好，出了事故，那將自己承擔責任，總經(jīng)理不再聽(tīng)理由解釋?zhuān)贿@就逼迫各部門(mén)經(jīng)理間不得不協(xié)作起來(lái)。

這是一個(gè)典型的系統化問(wèn)題，公司訂單沒(méi)按期交貨，跟這些部門(mén)都有關(guān)聯(lián)，如果每個(gè)部門(mén)經(jīng)理只關(guān)注自己的一畝三分地，只掃自家門(mén)前雪，問(wèn)題就會(huì )像踢皮球一樣，永遠也解決不了；只有大家協(xié)同起來(lái)，才是高效解決問(wèn)題之道。

（來(lái)源： ?企業(yè)管理雜志         作者：尹劍峰 龍梅蘭）