職能部門(mén)價(jià)值提升有效方式——教練式共同工作模式

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=導 語(yǔ)=

將專(zhuān)案從由責任部門(mén)單獨編制，其他部門(mén)提意見(jiàn)，變成專(zhuān)案責任部門(mén)和參與部門(mén)共同編制，把評價(jià)者轉變?yōu)閰⑴c者，把責任部門(mén)從單純做事轉變?yōu)橥苿?dòng)變革。

一直以來(lái)，企業(yè)的職能部門(mén)都扮演著(zhù)輔助和支持者的角色，在職能發(fā)揮上受制于各種因素的影響，無(wú)法發(fā)揮戰略性的價(jià)值。

大多數企業(yè)要么過(guò)度關(guān)注近期利益，要么過(guò)度關(guān)注短期盈利，對直接產(chǎn)生利潤的營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、采購等部門(mén)關(guān)注較多，而對間接產(chǎn)生利潤的人資、財務(wù)、戰略等部門(mén)關(guān)注甚少。這就造成了職能部門(mén)在職能發(fā)揮上處于被動(dòng)狀態(tài)，滿(mǎn)足于應對公司的要求，而無(wú)法從自身功能本身的發(fā)揮上找到突破口，無(wú)法真正站到企業(yè)戰略層面，給企業(yè)提供戰略性的價(jià)值。

為此，職能部門(mén)需要進(jìn)行自我突破，把自身的職能與企業(yè)的戰略更加緊密地結合，強化自身的領(lǐng)導力，在企業(yè)轉型升級中發(fā)揮主導者的角色。

那么，作為企業(yè)職能部門(mén)的人員，如何找到自己的提升蛻變之路呢？

筆者認為，教練式模式的引進(jìn)和實(shí)施是最佳的契機。

=什么是教練式共同工作模式=

教練式共同工作模式不但適合推動(dòng)企業(yè)變革，對于企業(yè)內部以項目制推動(dòng)重大專(zhuān)項方案形成和執行同樣具有可行性。該模式包括兩大階段，六大環(huán)節。

?兩大階段，即專(zhuān)項方案的形成階段和實(shí)施推進(jìn)階段，筆者稱(chēng)之為共識報告形成階段和共識報告輔導實(shí)施階段。

?六大環(huán)節，包括：（1）以終為始；（2）問(wèn)題清單；（3）作業(yè)準備；（4）專(zhuān)家會(huì )議；（5）共識報告；（6）行動(dòng)轉化。

?以終為始

所謂以終為始，即項目負責人（項目組）要提前思考該方案的整體框架結構以及關(guān)節、細節，作為項目推動(dòng)人（項目組）的預案，以便在項目推進(jìn)時(shí)掌握主動(dòng)，在關(guān)鍵時(shí)刻提醒大家正確的方向。

也就是說(shuō)，在該方案開(kāi)始制定之前，負責人（項目組）已經(jīng)對整個(gè)方案的關(guān)鍵環(huán)節做了充分思考，并掌握關(guān)鍵細節，但并不是拋給方案制定的參與者，而是作為制定下一環(huán)節（問(wèn)題清單）具體內容的高質(zhì)量輸出。

?問(wèn)題清單

當負責人（項目組）做到了以終為始，心中形成了整體假設，就開(kāi)始著(zhù)手提問(wèn)題了。

所謂問(wèn)題清單，實(shí)際上就是負責人（項目組）為方案的參與者提供的思考方向，這時(shí)候考驗負責人（項目組）的是能否提出高質(zhì)量的問(wèn)題。問(wèn)題提對了，解決方案就完成了一半。而能否提對問(wèn)題，問(wèn)題的質(zhì)量是否高，取決于負責人（項目組）前期的準備。

要想做好以教練式的方式推動(dòng)大家參與進(jìn)來(lái)，并提供高質(zhì)量的觀(guān)點(diǎn)和方案，負責人（項目組）就要做大量的準備，包括整體方案的提前預設，支持方案的資料研究，各參與者可能的意見(jiàn)等等。

?作業(yè)準備

當負責人（項目組）提出問(wèn)題清單，各參與者就要開(kāi)始走上探索之路了，而初始的探索從回答問(wèn)題清單開(kāi)始。

為了保證后續的會(huì )議高效，需要各參與者提前把自己的思考、分析和結論以作業(yè)的形式正式提交。

這樣做的好處是能激發(fā)參與者的責任感，確保參與者認真對待。同時(shí)也會(huì )給負責人（項目組）準備會(huì )議議題提供高質(zhì)量的素材。準備做充分了，會(huì )議的效果自然能得到保障。

?專(zhuān)家會(huì )議

負責人（項目組）作為會(huì )議主持人，各參與者作為參會(huì )人，雙方都做好了充分的準備，就開(kāi)始召開(kāi)高效會(huì )議了。

這里，高效會(huì )議指專(zhuān)家會(huì )議。所謂專(zhuān)家會(huì )議，是指各參與者無(wú)論何種級別，無(wú)論代表哪個(gè)部門(mén)，最終都要站在“企業(yè)法人”的立場(chǎng)，也就是說(shuō)大家放下身份、放下級別、放下成見(jiàn)，全部以“專(zhuān)家”相稱(chēng)，目的是營(yíng)造一種無(wú)等級的會(huì )議氛圍，讓大家開(kāi)誠布公，暢所欲言，把自己的觀(guān)點(diǎn)表達透徹。

另外，由于各參與者都提前準備了作業(yè)，對于會(huì )議議題都提前提供了觀(guān)點(diǎn)，因此，在專(zhuān)家會(huì )議上，可以通過(guò)思維導圖的形式進(jìn)行展示，把每個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)原汁原味地呈現給大家，這也進(jìn)一步營(yíng)造了開(kāi)放的氛圍，強化了大家的參與感。

會(huì )議要鼓勵大家進(jìn)行建設性的爭論，但凡有利于方案形成的觀(guān)點(diǎn)都值得提倡，最終大家發(fā)現共識，查找爭議，掛起共識，探索爭議，使得方案的細節得到充分的論證，把共識的內容形成最終方案。

為保證會(huì )議效果，企業(yè)一把手在參會(huì )時(shí)可以提問(wèn)題，但是不發(fā)表觀(guān)點(diǎn)。因此，一把手的身份是“觀(guān)察員”。

?共識報告

在高效會(huì )議之后，負責人（項目組）將會(huì )上達成的共識整理成專(zhuān)項方案或制度，提交決策會(huì )議決策，進(jìn)入實(shí)施環(huán)節。

?行動(dòng)轉化

任何一個(gè)專(zhuān)項方案都需要在行動(dòng)中進(jìn)行檢驗和調整，以達到更合適的狀態(tài)。因此，在第二個(gè)階段，負責人（項目組）的工作重點(diǎn)就是對實(shí)施的過(guò)程進(jìn)行輔導，幫助參與者進(jìn)行行動(dòng)轉化。

=教練式共同工作模式的優(yōu)勢=

教練式共同工作模式的好處有以下幾個(gè)方面：

?首先，將專(zhuān)項方案由責任部門(mén)單獨編制，其他部門(mén)提意見(jiàn)，變成專(zhuān)項方案責任部門(mén)和參與部門(mén)共同編制，把評價(jià)者轉變?yōu)閰⑴c者，把責任部門(mén)從單純做事轉變?yōu)橥苿?dòng)變革。在這里，“共同工作”是關(guān)鍵詞，鼓勵大家有不同的聲音，鼓勵大家爭論，但前提是大家都進(jìn)行了獨立和深入的思考，都是站在企業(yè)法人的角度對專(zhuān)項方案負責。

?其次，提高了專(zhuān)項方案形成的質(zhì)量。該種模式的重點(diǎn)在于集合大家的智慧，發(fā)散思維，使得方案的形成來(lái)自于大家智慧的結晶，提高了方案的有效性和適合度。

?第三，提高了執行效果。由于專(zhuān)項方案在制定過(guò)程中充分聽(tīng)取了參與者的意見(jiàn)和建議，使得該方案成為大家共同的“孩子”，而不是方案負責人（項目組）自己的“孩子”。如此一來(lái)，大家執行的過(guò)程就有了承諾和堅持，執行效果可以明顯得到提升。

?最后，錘煉了職能管理團隊。長(cháng)期堅持此種方式，將會(huì )極大地提升職能管理部門(mén)的專(zhuān)家意識和教練能力。在實(shí)踐過(guò)程中，逼著(zhù)職能管理團隊提升自我，使得無(wú)論是專(zhuān)業(yè)技能還是人際技能都得到極大的提升，最終體現在領(lǐng)導力的提升上。企業(yè)可以借此逐步培養一批內部專(zhuān)家和教練，在很大程度上推動(dòng)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的融合，促進(jìn)各部門(mén)在公司重大事情上達成共識。

=實(shí)施的挑戰=

?來(lái)自于企業(yè)的文化。這種模式需要企業(yè)有充分開(kāi)放和學(xué)習的文化，企業(yè)高層要鼓勵專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)做出探索，要能放下身份等級，平等參與。

?專(zhuān)項方案負責人（項目組）自身的能力。這種模式要求專(zhuān)項方案負責人（項目組）具備很全面的專(zhuān)業(yè)知識、學(xué)習能力、會(huì )議掌控能力、推動(dòng)變革能力。要能發(fā)動(dòng)大家參與，同時(shí)在專(zhuān)家會(huì )議中要能控場(chǎng)，能根據現場(chǎng)的情況隨機應變，真正做到高效會(huì )議。

?參與者的熱情。如果參與者不能按要求完成作業(yè)，在專(zhuān)家會(huì )議上想到哪里說(shuō)到哪里，不能按照主持人的指令積極發(fā)言，相互探索，那么最終的效果很難體現。

(來(lái)源：企業(yè)管理雜志  趙日磊 ）