某大型國有工程集團的集團管控案例
發(fā)布者:世紀縱橫管理咨詢(xún)公司瀏覽次數:1618
項目背景：
客戶(hù)是集勘察設計、施工安裝、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、工業(yè)制造、科研咨詢(xún)、工程監理、資本經(jīng)營(yíng)、金融信托和外經(jīng)外貿于一體的多功能、特大型企業(yè)集團。全公司現有30多家成員企業(yè)全公司現有員工20多萬(wàn)人。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益加劇，企業(yè)經(jīng)歷了多次規模擴張和經(jīng)營(yíng)戰略改革。
主要問(wèn)題：
1.現行的組織結構不符合現代企業(yè)組織的運行模式?？蛻?hù)集團從形式上表現為集團體系為主，事業(yè)部、分公司并設的組織形式，但機構設置是通過(guò)行政指令運作集團體系，與現代企業(yè)組織的運行機制不協(xié)調。
2.新的發(fā)展戰略要求集團加強戰略規劃、投融資、資本運營(yíng)、工程總承包、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、科技開(kāi)發(fā)、人力資源開(kāi)發(fā)與管理、企業(yè)文化建設等功能建設。從目前的機構設置來(lái)看，還過(guò)多地重視事務(wù)性的工作管理，與新戰略的要求不相匹配。
3.公司法人治理結構不健全。主要表現在兩方面：一是機構不健全;另一方面是職責劃分不清晰。董事會(huì )不能完全發(fā)揮其應有的作用。
4.集團總部、子公司職責分工不清，經(jīng)營(yíng)和管理職能并存。部門(mén)設置分散，職能交叉，組織管理效率較低。
5.人力資源配置不盡合理,資本經(jīng)營(yíng)、戰略研究部門(mén)力量薄弱。
解決方案：
1.重新定位母公司的職能：戰略決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心、資本經(jīng)營(yíng)中心、人力資源中心、技術(shù)發(fā)展中心、協(xié)調、控制、服務(wù)中心。然后項目組提出了符合客戶(hù)各行業(yè)發(fā)展現狀的管控模式，包括對支柱行業(yè)的“戰略+操作”的管控模式和控股公司的“戰略”管控模式，并且依據相應的管控模式，進(jìn)行了十項主要管理權限的劃分和界定。
2.為了保障集團戰略的實(shí)施，項目組也為客戶(hù)設計了全新的近期和遠期企業(yè)組織架構。在管理模式和組織結構設定的基礎上進(jìn)行了明晰了集團和子公司各部門(mén)職責，并進(jìn)行了全面的部門(mén)內崗位設置和崗位工作分析和描述;并在此基礎上設計構建了薪酬、績(jì)效考核管理體系和相應的制度。
3.編寫(xiě)相關(guān)的薪酬、績(jì)效、培訓、招聘等方面的人力資源管理制度，提出企業(yè)進(jìn)行人力資源管理制度體系建設的相關(guān)建設，為企業(yè)的人力資源管理體系建設打下制度基礎。
項目成果：
項目最終提交了《管控模式與組織結構優(yōu)化報告》、《戰略性人力資源管理提升建議》、《部門(mén)職責清單》、《崗位說(shuō)明書(shū)匯編》《崗位序列劃分與內部職稱(chēng)通路設計》、《績(jì)效管理體系方案》、《薪酬管理體系方案》、《相關(guān)人力資源管理制度》等改革建議和制度設計，有效的提升了企業(yè)管理水平，并且在項目實(shí)施中得到了客戶(hù)的積極評價(jià)。
客戶(hù)評價(jià)：
我們集團的業(yè)務(wù)很龐雜，世紀縱橫的顧問(wèn)們能在短期內對我們的集團管控、組織結構調整進(jìn)行了卓有成效的診斷，并提出了系統的解決方案，為我們集團的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎。
