某汽車(chē)業(yè)集團管控咨詢(xún)案例
發(fā)布者:世紀縱橫管理咨詢(xún)公司瀏覽次數:1618
項目背景：
某汽車(chē)集團是國務(wù)院國資委批準新成立的股份有限公司，經(jīng)營(yíng)范圍包括鐵路機車(chē)車(chē)輛(含動(dòng)車(chē)組)、城市軌道車(chē)輛、工程機械、機電設備、電子設備及相關(guān)部件等產(chǎn)品的研發(fā)、設計、制造、修理、服務(wù)業(yè)務(wù);產(chǎn)品銷(xiāo)售、技術(shù)服務(wù)及設備租賃業(yè)務(wù);進(jìn)出口業(yè)務(wù)，與以上業(yè)務(wù)相關(guān)的實(shí)業(yè)投資;資產(chǎn)管理;信息咨詢(xún)業(yè)務(wù)。集團在組建之初就委托世紀縱橫咨詢(xún)對新集團的管控模式和組織架構進(jìn)行設計。
主要問(wèn)題：
1.母公司的職權不清晰，子公司對總部的職能定位認同度不高母公司應該履行哪些職能，應該下放哪些權力，從而出現高層領(lǐng)導事無(wú)巨細，勞心勞力，下屬公司也缺乏積極性，上下觀(guān)念不一致，無(wú)法實(shí)現戰略協(xié)同。
2.缺乏高管人員激勵約束機制，由于是國有企業(yè)集團，上級主管部門(mén)在高層任命、考核管理上都擁有很大的話(huà)語(yǔ)權，這也給集團的高管人員管理造成了一定的壓力。同時(shí)，由于集團剛剛組建，在母公司及下屬公司的高管管理上還缺乏經(jīng)驗。
3.集團范圍內優(yōu)化資源配置不協(xié)調，集團雖然在資產(chǎn)上實(shí)現了整合，但未能在戰略上達到一致性，人力、財務(wù)、客戶(hù)資源等尚未能夠在集團內部統一配置，無(wú)法實(shí)現協(xié)同發(fā)展，仍然處于單干狀態(tài)。
解決方案：
通過(guò)前期詳盡的調研評估，項目組針對集團狀況提出了混合型管控模式，即集團對上市公司采取戰略型管控，對幾家參股公司采取財務(wù)型管控，對個(gè)別員工成熟度較低，獨立開(kāi)展業(yè)務(wù)難度較大的全資子公司，暫時(shí)采用運營(yíng)型管控，以充分利用集團資源對其進(jìn)行必要的支持。
確定基本管控模式以后，項目組依據《公司法》、《國有資產(chǎn)法》、國資委及上市公司的有關(guān)規定、《公司章程》等相關(guān)法律法規，對其治理結構進(jìn)行了優(yōu)化設計，明確了國資委作為出資人的責權利，對集團董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層、黨委、紀委、工會(huì )、董事會(huì )專(zhuān)業(yè)委員會(huì )等組織的權利義務(wù)及其行使方式和程序進(jìn)行了規范。
同時(shí)根據管控模式的定位，項目組提出集團目前需著(zhù)力打造七大管理與支持平臺：戰略管理中心、資本運作中心、戰略性財務(wù)管理中心、人力資源服務(wù)中心、審計與風(fēng)險控制中心、企業(yè)文化與品牌管理中心、業(yè)績(jì)管理中心，并據此對組織結構進(jìn)行了設計，制定完善了核心管理制度與流程。
項目成果：
由于集團和子公司之間思想不統一，管理基礎比較薄弱，如果方案沒(méi)有進(jìn)行必要的宣講就進(jìn)行實(shí)施，可能會(huì )加劇下屬公司的逆反情緒。針對這一狀況，項目組經(jīng)過(guò)研討，結合項目方案的具體內容與集團的人員情況，擬定了一套培訓課程體系，對下屬公司的中高層開(kāi)展了系列的培訓與研討，一方面提升了下屬公司核心員工對方案的認可度，同時(shí)也使其對項目方案有了深入的了解，增強了執行力。
客戶(hù)評價(jià)：
世紀縱橫項目組的工作成果豐富具體，具有很強的科學(xué)性和可操作性，充分體現了很高的專(zhuān)業(yè)水平。我們對世紀縱橫項目組顧問(wèn)的工作態(tài)度表示欽佩，對他們?yōu)槲覀兲峁┑母哔|(zhì)量咨詢(xún)服務(wù)表示由衷感謝!
