揭秘神秘的清華系資產(chǎn)帝國

發(fā)布者:瀏覽次數:

2016年12月14日，由清華經(jīng)管學(xué)院中國工商管理案例中心主辦的“清華案例論壇：清華控股的戰略變革與發(fā)展”在清華大學(xué)舉辦，清華控股董事長(cháng)徐井宏作為主講嘉賓，與現場(chǎng)300余名清華大學(xué)師生等深入分享了清華控股的戰略變革與發(fā)展。清華經(jīng)管學(xué)院院長(cháng)錢(qián)穎一教授現場(chǎng)致辭。論壇由清華經(jīng)管學(xué)院黨委副書(shū)記朱巖主持。

主題演講后，徐井宏與清華經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導力與組織管理系副教授、中國工商管理案例中心副主任鄭曉明，清華經(jīng)管學(xué)院創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)與戰略系副教授、清華大學(xué)全球產(chǎn)業(yè)研究院副院長(cháng)李東紅進(jìn)行對話(huà)，并回答觀(guān)眾提問(wèn)。論壇現場(chǎng)座無(wú)虛席、氣氛熱烈。

錢(qián)穎：

今年年初我去拜訪(fǎng)徐井宏董事長(cháng)，聽(tīng)他講述清華控股發(fā)展變化的歷程，受到很大震撼，回來(lái)后我就向清華經(jīng)管學(xué)院中國工商管理案例中心推薦開(kāi)發(fā)清華控股的案例。在我的建議下，案例中心將清華控股作為今年的重大案例進(jìn)行開(kāi)發(fā)，歷經(jīng)數月，剛剛開(kāi)發(fā)完成，同時(shí)也正在開(kāi)發(fā)其他有關(guān)清華控股的系列案例。在清華控股和清華產(chǎn)業(yè)正在創(chuàng )造新輝煌的時(shí)刻，在舉國上下創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)浪潮日益沸騰的形勢下，我們邀請到清華產(chǎn)業(yè)掌門(mén)人徐井宏到論壇演講，講述清華控股發(fā)展的深厚足跡與前進(jìn)方向，使大家對清華科技、清華產(chǎn)業(yè)發(fā)展和管理有更多更深刻的了解。

徐井宏：

今天回到母校，向自己的老師和同學(xué)們講述我們的故事，我非常激動(dòng)。下面我將近幾年清華產(chǎn)業(yè)所進(jìn)行的一些探索和實(shí)踐向大家做個(gè)匯報。

• 沒(méi)有全球高度看待自身發(fā)展也就沒(méi)有未來(lái)

企業(yè)家要帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，需要對世界和時(shí)代環(huán)境有清醒的認識。當今時(shí)代最大的特征就是不確定性，也正是這樣的不確定性為清華產(chǎn)業(yè)不斷地創(chuàng )新前行帶來(lái)很多機遇。

具體來(lái)說(shuō)，當今時(shí)代具有四個(gè)明顯的特征：一、技術(shù)創(chuàng )新更替加劇，使所有行業(yè)面臨著(zhù)空前的挑戰，也帶來(lái)空前的機遇；二、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應用，催動(dòng)著(zhù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式和生活方式的劇烈變革；三、中國經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，核心是發(fā)展方式的轉變，從要素驅動(dòng)、投資驅動(dòng)為主走向以創(chuàng )新驅動(dòng)發(fā)展為主；四、世界經(jīng)濟融合發(fā)展趨勢不可阻擋，正在推動(dòng)全球市場(chǎng)格局和企業(yè)發(fā)展模式的轉變，企業(yè)面臨著(zhù)全球競爭。

如果清華產(chǎn)業(yè)不能站在全球的高度看待自身的發(fā)展，也就沒(méi)有未來(lái)。面對這樣的時(shí)代特征和趨勢，清華產(chǎn)業(yè)一定要打造成為一個(gè)不斷進(jìn)化，可以自成長(cháng)、自連接、自繁衍的世界級生態(tài)型平臺企業(yè)，這是我們面臨的挑戰，也是我們必須做到的。

• 以改革，激發(fā)活力

清華控股的改革要做到十四個(gè)“好”：建設好體制、部署好格局、組織好隊伍、設計好模式、規劃好路徑、配置好資源、搭建好平臺、把握好機遇、運籌好節奏、貫徹好機制、控制好風(fēng)險、整合好力量、推進(jìn)好進(jìn)程、實(shí)現好價(jià)值。

清華控股的體制機制改革重點(diǎn)圍繞：

1、混合所有制改革

我們在推進(jìn)混合所有制改革方面走在了國有企業(yè)的前列。在國家提出混合所有制改革要求之前，我們就積極探索引入非國有資本，形成多元化的股權結構，激發(fā)出新的活力。像近幾年清華產(chǎn)業(yè)內發(fā)展最快的兩家企業(yè)——紫光集團和啟迪控股，都是混合所有制。這樣的體制改革為整個(gè)清華產(chǎn)業(yè)的發(fā)展注入了新鮮力量。

2、決策與管理機制改革

清華控股的諸多經(jīng)營(yíng)決策，以前都須經(jīng)過(guò)清華大學(xué)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)管理委員會(huì )討論通過(guò)，經(jīng)資委會(huì )由多位校級領(lǐng)導和學(xué)校核心職能部門(mén)的負責人組成。為適應清華產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展需要，學(xué)校調整了經(jīng)資委會(huì )的重大事項決策權限，將決策權和相應的領(lǐng)導責任更多地由清華控股董事會(huì )承擔。我們進(jìn)一步對成員企業(yè)實(shí)行充分授權，并加強監督管理，實(shí)施以充分授權為核心的業(yè)務(wù)決策機制和以審計為手段的監督約束機制。這樣的改革極大地提高了效率，同時(shí)強化了責任。

我們對成員企業(yè)的監督管理以審計為手段，不審核業(yè)務(wù)的可行性，而是審核三項內容：一是是否合法合規、程序完備，二是是否有失交易的公平性、是否存在關(guān)聯(lián)交易等問(wèn)題，三是是否損害清華及產(chǎn)業(yè)的品牌與聲譽(yù)。

3、用人機制改革

清華產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍人物必須是企業(yè)家。經(jīng)過(guò)與清華大學(xué)的商討，我們將絕大部分企業(yè)領(lǐng)軍人物的聘用權限移到清華控股。我們認可的企業(yè)家要具備四個(gè)條件：一、熱愛(ài)清華，認同清華的價(jià)值觀(guān)；二、誠信，具有良好的社會(huì )聲譽(yù)；三、“攻過(guò)城、掠過(guò)地，甚至摔過(guò)跟頭、撞過(guò)南墻”，在商場(chǎng)上經(jīng)歷過(guò)實(shí)戰；四、已經(jīng)完成原始的資本積累，實(shí)現了財務(wù)自由。我們努力發(fā)現、吸引、培養和成就企業(yè)家，敢于引入奇才，善于培養全才，精于運用專(zhuān)才。

4、激勵機制改革

一切的事業(yè)都是靠人創(chuàng )造的。企業(yè)的發(fā)展與人才素質(zhì)密不可分，必須使企業(yè)管理人才分享企業(yè)的發(fā)展成果，才能激發(fā)團隊的動(dòng)力。我們推動(dòng)了激勵機制的改革，以增量為原則進(jìn)行考核激勵，將企業(yè)核心團隊的獎勵基金與企業(yè)的分紅、利潤和凈資產(chǎn)的增加密切關(guān)聯(lián)。

這四項改革激發(fā)了企業(yè)活力，各成員企業(yè)現在已經(jīng)“不用揚鞭自?shī)^蹄”，推動(dòng)了清華產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。

• 以創(chuàng )新，促進(jìn)發(fā)展

我們搭建起“三鏈融合”的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)生態(tài)系統，探索出“三大戰略”和“五大路徑”，用創(chuàng )新的力量推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

1、三鏈融合

我們搭建起“創(chuàng )新鏈”（推動(dòng)科技成果產(chǎn)業(yè)化，全方位推動(dòng)科技創(chuàng )新）、“產(chǎn)業(yè)鏈”（推動(dòng)關(guān)系國計民生、國家戰略安全和有重大社會(huì )意義的產(chǎn)業(yè)發(fā)展）、“資本鏈”（運用資本孕育創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)）三鏈融合的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)生態(tài)系統，圍繞創(chuàng )新鏈部署產(chǎn)業(yè)鏈，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈完善資本鏈，圍繞資本鏈助力創(chuàng )新鏈，推動(dòng)各業(yè)務(wù)群組板塊在有機協(xié)同中快速發(fā)展。

2、三大戰略

我們堅持三大發(fā)展戰略：生態(tài)化，搭建三鏈融合的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)生態(tài)系統；社群化，廣泛聯(lián)系整合社會(huì )各界資源；全球化，推進(jìn)全球業(yè)務(wù)的拓展與合作。

3、五大路徑

我們探索出五大發(fā)展路徑：一、創(chuàng )新迭代，根據時(shí)代與市場(chǎng)的發(fā)展趨勢，不斷推進(jìn)技術(shù)創(chuàng )新、體制機制創(chuàng )新、鏈接方式創(chuàng )新；二、競合發(fā)展，全球化與專(zhuān)業(yè)分工日益深化，企業(yè)從競爭走向競合是大勢所趨，實(shí)現資源共享、價(jià)值共贏(yíng)、發(fā)展共進(jìn)；三、產(chǎn)融互動(dòng)，虛擬經(jīng)濟和實(shí)體經(jīng)濟的融合互動(dòng)成為推動(dòng)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的重要手段，以融助產(chǎn)，以產(chǎn)促融；四、跨界融合，將傳統產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)相互融合；五、聚合孵化，聚合空間、資本、人才、服務(wù)等要素，搭建創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)協(xié)同體系。

• 改革+創(chuàng )新=變革

變革是企業(yè)的永恒行動(dòng)，變革的最佳時(shí)機是在每個(gè)階段發(fā)展最好的時(shí)刻，目的是為下一階段的發(fā)展做好準備，因此我們正在進(jìn)行新一輪的戰略發(fā)展規劃。一切價(jià)值的體現都在于實(shí)踐及其結果，我們堅持用行動(dòng)創(chuàng )造價(jià)值、實(shí)現價(jià)值，這就是清華人從我做起、從現在做起、行勝于言、自強不息、厚德載物的體現。

鄭曉明：

今年三月初，錢(qián)穎一院長(cháng)把案例中心的同事叫到辦公室，問(wèn)我們一個(gè)問(wèn)題，“清華案例中心有沒(méi)有科技創(chuàng )新大型企業(yè)、資本運作大型企業(yè)的案例？”我們說(shuō)有，比如中糧集團、用友等。“那么清華自己的案例呢？”我想了下我們有同方。“但是清華控股呢？”當時(shí)這個(gè)問(wèn)題把我們問(wèn)住了。所以在半年時(shí)間內，我們的三位研究員到清華控股做了多次訪(fǎng)談和調研。在這個(gè)過(guò)程中，我們深感興奮和激動(dòng)。今天是案例中心案例的發(fā)布，同時(shí)我們也邀請到徐井宏董事長(cháng)進(jìn)行精彩演講，非常激動(dòng)人心。

李東紅：

在研究清華控股案例的過(guò)程中，我們一直在思考，為什么清華控股能夠有今天？在清華產(chǎn)業(yè)發(fā)展的四個(gè)階段，每一代人都做出了自己的奉獻。2012年以來(lái)，這一代領(lǐng)導和團隊確實(shí)做得可圈可點(diǎn)。在這個(gè)過(guò)程中，有哪些是非常獨特的？我認為，第一是情懷，清華控股的情懷、清華的情懷、國家的情懷，在這里得到了充分的體現。在情懷之下，是理念和思路。再往下，是一系列的行動(dòng)，有改革，有創(chuàng )新。在這個(gè)過(guò)程中，我們看到徐井宏董事長(cháng)帶領(lǐng)的團隊大部分是工科與技術(shù)背景，他們以做工程的方式來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展?？辞迤髽I(yè)現狀，找對標、找差距，發(fā)現自己的優(yōu)勢然后進(jìn)行差異化的戰略，再以一系列的行動(dòng)，最后帶來(lái)了整個(gè)企業(yè)翻天覆地的變化。這是非常值得我們一起去思考的。

（來(lái)源：清華管理評論）