FF新車(chē)發(fā)布：樂(lè )視危機可以解除了嗎？

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2017年1月4日，樂(lè )視攜手法拉第未來(lái)在CES大展上如期發(fā)布首款量產(chǎn)車(chē)型。賈躍亭不忘繼續強化自己的“創(chuàng )業(yè)者”形象，發(fā)布會(huì )尾聲，賈躍亭站在臺上，信誓旦旦。“一帆風(fēng)順的事業(yè)很難塑造偉大，我愿意將我生命的全部交給我的夢(mèng)想，甚至是生命本身。” 他說(shuō)。

樂(lè )視網(wǎng)2010年上市，人們普遍認為賈躍亭已經(jīng)很成功，他卻說(shuō)他看到了一個(gè)被BAT擋在身后的一個(gè)巨大的機會(huì )，這個(gè)機會(huì )叫做“生態(tài)互聯(lián)網(wǎng)”，他不止一次地說(shuō)：為了實(shí)現這個(gè)夢(mèng)想，樂(lè )視始終處于資本極度短缺狀態(tài)，但他愿意把全部身家甚至生命都交給這個(gè)夢(mèng)想，去追求1%的成功率。

賈躍亭勤于打造自己的創(chuàng )業(yè)家形象，中國絕大多數的創(chuàng )業(yè)者不具備經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗，像賈躍亭這樣的具有持續創(chuàng )業(yè)精神并擁有上市公司的企業(yè)家并不多見(jiàn)。

哈佛商學(xué)院創(chuàng )業(yè)研究領(lǐng)域教父級教授霍華德·史蒂文森（Howard Stevenson）對創(chuàng )業(yè)的定義是，勇于超越現有資源的限制去實(shí)現對機會(huì )的追求。賈躍亭這些年的商業(yè)表現顯然極其符合這個(gè)定義。

那么，此次FF新車(chē)發(fā)布之后，倘若接下來(lái)再發(fā)布一個(gè)成功融資的消息，樂(lè )視網(wǎng)是不是可以開(kāi)盤(pán)上漲了？樂(lè )視危機是不是可以解除了？

??新車(chē)發(fā)布與樂(lè )視關(guān)系有多大？

過(guò)去三年中，乘著(zhù)雙創(chuàng )、資本過(guò)剩、科技革命、傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革等四股浪潮，賈躍亭成為中國資本市場(chǎng)最大的贏(yíng)家之一，他把“夢(mèng)想”賣(mài)出了大價(jià)錢(qián)，整個(gè)樂(lè )視系獲得了700至800億的總融資額（《第一財經(jīng)日報》統計），而自從2010年上市至2016年第三季度，樂(lè )視網(wǎng)合計實(shí)現的凈利潤也只有20億左右（數據來(lái)源于樂(lè )視財務(wù)報表）。而且，整個(gè)樂(lè )視體系中，樂(lè )視網(wǎng)是利潤中心，體系內的多數公司處于虧損狀態(tài)。投資者投的就是“賈躍亭之夢(mèng)”。

不幸的是，2016年11月6日成為了樂(lè )視歷史上的一個(gè)重要節點(diǎn)，這一天，賈躍亭以公開(kāi)信的方式承認樂(lè )視財務(wù)吃緊，這場(chǎng)被稱(chēng)為樂(lè )視財務(wù)危機的事件至目前已經(jīng)持續了兩個(gè)月之久。樂(lè )視網(wǎng)（300104.SZ）自去年12月7日停盤(pán)之后仍然不敢開(kāi)盤(pán)，因為通過(guò)此前數十次股權質(zhì)押，賈躍亭家族的股權質(zhì)押率已接近90%，如果開(kāi)盤(pán)股價(jià)繼續下跌，可能導致一連串質(zhì)押平倉問(wèn)題，這不但威脅賈躍亭對樂(lè )視的控制權，也很可能導致整個(gè)樂(lè )視系的崩潰。

細觀(guān)賈躍亭在危機期間的主要動(dòng)作，基本圍繞著(zhù)“電動(dòng)汽車(chē)”這條主線(xiàn)，因為在他用金錢(qián)搭建的“樂(lè )視戰略七子”中，只有電動(dòng)汽車(chē)尚缺乏較為成熟的價(jià)值標桿，只有電動(dòng)汽車(chē)最有想象空間，也就是說(shuō)只有電動(dòng)汽車(chē)最可能成為樂(lè )視股價(jià)的強心劑。

問(wèn)題是，現在更多的人關(guān)心的已經(jīng)不是賈躍亭的所謂夢(mèng)想了，大到機構，小到二級市場(chǎng)投資者，在過(guò)去的幾年中，相當一批人受損、受困于“賈躍亭之夢(mèng)”。

2013年是“賈躍亭之夢(mèng)”爆發(fā)的起始年，當年樂(lè )視股價(jià)爆漲6.5倍，此前超級電視不被看好，但推出后令人驚艷，資本市場(chǎng)給予肯定，以2014年波折與醞釀，2015年，樂(lè )視股價(jià)從4月20日的82元開(kāi)始，僅用了16個(gè)交易日就上漲至179元，此后一路下跌，目前只有35.8元，有報道稱(chēng)，賈躍亭在2015年高位減持股票110億元。

理性的投資者開(kāi)始自問(wèn)：樂(lè )視危機真的可以由于有新的資金注入就解除了嗎？倘如此，投資者更大的損失有可能還隱藏在后面。

如果投資者想避免更大的損失，單就此次FF發(fā)布會(huì )，必需追問(wèn)如下問(wèn)題：

— 既然賈躍亭只是FF的投資人之一，樂(lè )視與FF只是戰略合作伙伴，那么FF發(fā)布新車(chē)到底會(huì )給樂(lè )視帶來(lái)多大價(jià)值？

— FF的知識產(chǎn)權可以與樂(lè )視完全共享嗎？

— FF的創(chuàng )新能力可以與樂(lè )視完全共享嗎？

— FF能為整個(gè)樂(lè )視生態(tài)做出什么貢獻？如何貢獻？它與樂(lè )視網(wǎng)又將如何發(fā)生關(guān)系？

也就是說(shuō)，賈躍亭需要就以上問(wèn)題給予正面、具體的回應，以便投資者做出正確的判斷。

足夠了嗎？不，汽車(chē)只是樂(lè )視業(yè)務(wù)架構的一部分，更為關(guān)鍵的追問(wèn)是：此次樂(lè )視危機僅僅是手機供應商追討逾期欠款而導致的財務(wù)危機嗎？危機真正成因是什么？

??看懂樂(lè )視模式為什么需要15年？

賈躍亭將樂(lè )視生態(tài)戰略表述為：垂直整合的生態(tài)鏈+橫向拓展的生態(tài)圈=全球共享的完整的生態(tài)系統，這個(gè)戰略大約在2014年左右提出，一直讓人似懂非懂。

拉姆.查蘭認為，一個(gè)好戰略首先要具備清晰、具體、易溝通、可執行、所人有都能看得懂等五個(gè)特點(diǎn)。但賈躍亭卻說(shuō)，樂(lè )視模式一般人看不懂，看懂樂(lè )視模式需要15年，這是什么邏輯？要知道，戰略是一個(gè)企業(yè)的燈塔，它向內部員工以及外部利益相關(guān)者定義自己是誰(shuí)，要往哪個(gè)方向去，怎么可以讓人看不懂呢？

樂(lè )視網(wǎng)二股東、鑫根資本創(chuàng )始合伙人曾強給出的理由是，樂(lè )視戰略是一個(gè)高維度戰略，今天擺在樂(lè )視和其他創(chuàng )業(yè)者面前都是三座大山（BAT），要么被三座大山并購了，要么跟這三座大山比燒錢(qián)，最終自己燒垮了。如果能邁過(guò)或繞過(guò)這三座大山，既是中國互聯(lián)網(wǎng)強盛的表現，也是相當艱難的，必須要從更高的維度來(lái)建構新型的戰略才有機會(huì )。

這個(gè)理由相當牽強，如果一個(gè)企業(yè)制定了一個(gè)讓人看不懂的戰略，除非這個(gè)CEO不想讓人看懂。

為什么不想讓人看懂？樂(lè )視的這個(gè)關(guān)鍵破綻很難瞞過(guò)那些身經(jīng)百戰或具有深刻洞察力的人。

2016年4月23日，中國企業(yè)家俱樂(lè )部2016綠公司年會(huì )，賈躍亭演講完畢。馬云起身發(fā)問(wèn)：“前幾天有人跟我說(shuō)，你在互聯(lián)網(wǎng)深圳大會(huì )上說(shuō)了BAT，百度、騰訊、阿里巴巴壟斷了整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)的資源，使得大家沒(méi)法混了。假如說(shuō)我們現在換一下，你是BAT的一家，你該怎么做才好？”

“如何能夠突破上一代時(shí)代企業(yè)的封鎖，或者是大山，其實(shí)只需要一件事情，判斷下一個(gè)時(shí)代到底是什么，而不是在它們的延長(cháng)線(xiàn)上去做創(chuàng )新。能夠站在更高的維度，能夠站在下一個(gè)時(shí)代的維度去制定你的戰略，能夠通過(guò)自身的努力去走一條完全不同的道路，其實(shí)有可能你就會(huì )引領(lǐng)下一個(gè)時(shí)代。”賈躍亭答道。

微頓，馬云道：“賈躍亭剛才回答得挺好，我是這么看，推翻了三座大山，把地主斗死了，農民不一定富起來(lái)。”觀(guān)眾哄堂大笑。

馬云這番話(huà)聽(tīng)起來(lái)像笑話(huà)，實(shí)際上在委婉地暗示賈躍亭要更多地關(guān)注為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，這才是“富”起來(lái)的根本。

再舉一例。2016年8月31日，著(zhù)名管理學(xué)家陳春花教授到樂(lè )視調研，最后她稍加含蓄地說(shuō)：“生態(tài)戰略完全可以是一個(gè)描述性或者前瞻性的戰略，但是要想實(shí)現這個(gè)戰略，必須有切實(shí)的解決方案。”何謂“描述性或者前瞻性的戰略”？陳教授似乎在暗示：你的所謂生態(tài)戰略其實(shí)是一個(gè)愿景，并非戰略，而這個(gè)愿景又缺乏切實(shí)的解決方案。

??賈躍亭找到問(wèn)題了嗎？

“找對問(wèn)題”是管理的核心，萬(wàn)科總裁郁亮曾說(shuō)：“找對問(wèn)題”這件事必須由CEO來(lái)做，因為CEO掌握著(zhù)最多、最全面的信息，如果CEO沒(méi)有找對問(wèn)題，團隊執行力再強也等于零，找對問(wèn)題之后，解決問(wèn)題的方法和手段對于任何CEO來(lái)說(shuō)都不是難事。

但是，賈躍亭找到問(wèn)題了嗎？

在2016年11月6日賈躍亭的公開(kāi)信中，他只把樂(lè )視財務(wù)危機的原因歸結于戰略節奏過(guò)快和組織能力不足，特別強調不會(huì )改變戰略。但僅僅一個(gè)月后的12月6日樂(lè )視股價(jià)再度暴跌，表明已有投資機構在用腳投票，否定樂(lè )視生態(tài)戰略。為什么呢？

首先來(lái)看什么是戰略。邁克爾.波特在《什么是戰略》一文中對提出戰略三要素：1.定位：創(chuàng )造一種獨特、有利的定位”；2.路線(xiàn)：在競爭中做出取舍，要選擇不做哪些事情；3.配稱(chēng)：在企業(yè)的各項運營(yíng)活動(dòng)之間建立一種配稱(chēng)，包括組織能力的匹配。

再來(lái)看什么是生態(tài)系統。1996年，穆?tīng)柍霭妗陡偁幍乃ネ觥?，提出了商業(yè)生態(tài)系統的概念，穆?tīng)栒J為，商業(yè)生態(tài)系統就是由組織和個(gè)人所組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，其成員包括核心企業(yè)、消費者、市場(chǎng)中介、供應商、風(fēng)險承擔者、競爭者等，這些成員之間構成了價(jià)值鏈，價(jià)值鏈上各環(huán)節之間更多的是共生關(guān)系，它強調以企業(yè)生態(tài)的思想來(lái)看待自己和對待他人，也就是說(shuō)，能夠制定生態(tài)戰略的企業(yè)，前提是有能力“使能”和“賦能”。

來(lái)看中國案例。目前，阿里巴巴構建出電子商務(wù)生態(tài)系統，百度構建出移動(dòng)生態(tài)圈，騰訊構建設出社交生態(tài)系統，BAT憑借具有壟斷地位的電子商務(wù)、搜索、社交工具成為互聯(lián)網(wǎng)入口，通過(guò)搭建兩面市場(chǎng)形成了平臺商業(yè)模式，然后實(shí)施開(kāi)放戰略，共享數據，同時(shí)大舉投資，逐步構建起各自的生態(tài)系統。

再看美國案列。談及生態(tài)系統，美國風(fēng)險投資家邁克爾·莫瑞茨（Michael Moritz）曾說(shuō)，1975年時(shí)，蓋茨只有一個(gè)叫BASIC的語(yǔ)言，喬布斯只有一臺單板計算機，這是他們能夠出售的僅有的東西，那時(shí)他們不可能想到會(huì )有今天，他們真正的本領(lǐng)，是他們開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品快得驚人，而且比別人更透徹理解腳下的道路通往何方。

總而言之，無(wú)論是BAT還是蘋(píng)果、微軟，他們構建的生態(tài)始終是扎根于用戶(hù)，先從產(chǎn)品做起，再到平臺，再到生態(tài)，這是一個(gè)“自下而上”自然地、野蠻成長(cháng)的過(guò)程。比如阿里巴巴是中國最早提出生態(tài)系統戰略的企業(yè)，2012年馬云提出“修生養性”（修建生態(tài)系統，養成企業(yè)性格）戰略，并指明了3個(gè)戰略原則：少做、做好、做通。

馬云說(shuō)：“生態(tài)系統可能不是我們馬上追求的目標，如果我們過(guò)度走火入魔地去思考去追求，也許問(wèn)題會(huì )更大。”“只要我們堅持一些事情的做法，堅持一些自己所決定的原則，走到最后，阿里一定是一個(gè)生態(tài)系統。”

讓我們來(lái)看樂(lè )視。賈躍亭曾公開(kāi)表示，樂(lè )視花費了三年時(shí)間驗證了樂(lè )視模式的可行性，賈躍亭2012年宣布進(jìn)入電視領(lǐng)域，2013年推出超級電視，也就是說(shuō)，賈躍亭將2012至2014年做為樂(lè )視生態(tài)戰略的驗證期。

通常，在迭代開(kāi)發(fā)的理念下，創(chuàng )業(yè)企業(yè)做出“產(chǎn)品原型”就可以去融資，賈躍亭驗證的不是“產(chǎn)品原型”，而是“模式原型”，他稱(chēng)之為“垂直整合的生態(tài)鏈”，具體來(lái)說(shuō)，就是將平臺、內容、終端、應用垂直整合成閉環(huán)生態(tài)鏈，從2012年至2014年，賈躍亭認為樂(lè )視超級電視驗證了“垂直整合的生態(tài)鏈”模式。

2013年，樂(lè )視股價(jià)為此爆漲了整整6.5倍，幾乎所有人的都認為樂(lè )視做超級電視成功了，需要深究的是，“超級電視”做為模式原型，真的驗證成功了嗎？

未必，樂(lè )視生態(tài)戰略一直令人似懂非懂，根本原因有兩個(gè)：其一，是作為樂(lè )視”模式原型”的超級電視生態(tài)鏈未必具有復制性。超級電視憑借低于成本價(jià)出售、贈送一定期限的會(huì )員資格打開(kāi)市場(chǎng)，使用戶(hù)可以低價(jià)買(mǎi)到大屏電視并享受免費內容，但這兩個(gè)賣(mài)點(diǎn)放到手機、抑或是電動(dòng)汽車(chē)上就未必是賣(mài)點(diǎn)；其二，未必能實(shí)現商業(yè)模式的閉環(huán)。商業(yè)模式閉環(huán)的過(guò)程，就是企業(yè)從用戶(hù)需求出發(fā)，一直到用戶(hù)需求完成并實(shí)現利潤的過(guò)程。而自從2012年9月19日賈躍亭發(fā)布樂(lè )視超級電視至今，一直處于虧損狀態(tài)， 2015年每賣(mài)出一臺超級電視，都會(huì )使得上市公司虧損630元左右，2016年上半年，每臺銷(xiāo)售毛利率為-29%。如此，即便如賈躍亭公布的數字——預計至2016年底樂(lè )視超級電視保有量突破1000萬(wàn)臺——這種銷(xiāo)量越大虧損越多的商業(yè)模式又有何意義？

再退一步講，哪怕不能看到利潤，至少可以看到“會(huì )員續費率”，這是表明用戶(hù)是否愿意為內容付費的最關(guān)鍵指標，但對此樂(lè )視方面從未披露，至于為什么，賈躍亭應該心知肚明。

總體而言，樂(lè )視生態(tài)戰略的謬誤之處在于，賈躍亭意圖“自上而下”進(jìn)行“野蠻搭建”人工生態(tài)。為什么人工生態(tài)不會(huì )成功呢？其一，無(wú)論是樂(lè )視電視還手機，其賣(mài)點(diǎn)都是低于BOM價(jià)銷(xiāo)售，這并非是具有顛覆能力、可以改變用戶(hù)生活方式的用戶(hù)價(jià)值，而且不具有持續性。雖然賈躍亭為此提出一個(gè)“用戶(hù)核心價(jià)值”論斷， 即“軟件、內容、應用、平臺”是用戶(hù)核心價(jià)值，“硬件、品牌、渠道”為用戶(hù)非核心價(jià)值，未來(lái)用戶(hù)只對核心價(jià)值付費，而非核心價(jià)值的占比最多只有2成。對于這個(gè)論斷目前還只是一個(gè)“假說(shuō)”，即便是蘋(píng)果，雖然其核心是IOS系統，但硬件仍然是其主要利潤來(lái)源，蘋(píng)果成功的核心是以設計為導向實(shí)現軟硬件高度整合，又配稱(chēng)了IOS系統，創(chuàng )造了具有顛覆能力的用戶(hù)體驗。其二，賈躍亭始終強調，樂(lè )視生態(tài)的成功取決于能否“破界創(chuàng )新、生態(tài)化反”。事實(shí)上，這個(gè)理念并不新鮮，領(lǐng)先的企業(yè)都在這么做，蘋(píng)果的很多成功設計都是來(lái)自跨界思維，跨界創(chuàng )新也完全不必自行搭建跨行業(yè)平臺。更需注意的是，“破界創(chuàng )新、生態(tài)化反”只是為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的手段，其本身并非用戶(hù)價(jià)值。其三，樂(lè )視這種人工生態(tài)的模式，由于高用戶(hù)體驗的產(chǎn)品，沒(méi)有高粘度、低成本的流量入口，只能通過(guò)硬性補貼的方式積累會(huì )員，意味著(zhù)需要不斷從外界吸納資源，資源來(lái)源不但包括機構投資者、股民還包括供應商等利益相關(guān)者，而并不能實(shí)現賦能和使能，當樂(lè )視不具備賦能和使能這兩種能力的情況下，生態(tài)戰略就沒(méi)有得到有效落實(shí)、執行的可能。所以，樂(lè )視危機的根源不是資金鏈問(wèn)題、組織問(wèn)題、運營(yíng)問(wèn)題,也不是戰略節奏問(wèn)題，樂(lè )視危機的根源恰恰是賈躍亭之夢(mèng)，即其生態(tài)戰略本身。

東軟集團CEO劉積仁有一句話(huà)：所有的戰略都是對的，問(wèn)題是它是不是你的戰略。劉積仁的意思是戰略的前提是企業(yè)是否具備實(shí)現這一戰略的能力，也就是波特所說(shuō)的決定戰略定位的獨特能力。既然躍亭已經(jīng)為樂(lè )視定義了非常清晰的價(jià)值觀(guān)：用戶(hù)價(jià)值第一，倘若真的從用戶(hù)價(jià)值出發(fā)，此時(shí)是不是應該自問(wèn)：生態(tài)戰略目前真的可以是樂(lè )視的戰略嗎？如陳春花教授所言，樂(lè )視需要切實(shí)的解決方案。

??賈躍亭為什么堅持樂(lè )視生態(tài)戰略？

賈躍亭不是一般的創(chuàng )業(yè)者，在2014年之前，他的成就皆緣于他的企業(yè)家思維，不但敢于冒險，更具備管控風(fēng)險的能力，樂(lè )視網(wǎng)是中國最早做視頻業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，當時(shí)土豆、優(yōu)酷都在瘋狂燒錢(qián)，賈躍亭卻暗自囤積版權，做起賺錢(qián)的生意。吊詭的是，2014年后的賈躍亭，突然表現的更像一個(gè)投機家，瘋狂融資燒錢(qián)，這又是為什么？賈躍亭又為什么始終堅定地認為樂(lè )視生態(tài)戰略是正確的？

最靠譜的解釋是，賈躍亭堅持生態(tài)戰略的首要動(dòng)機就是盡可能多地拿到更多的資本。當下傳統產(chǎn)業(yè)大變革期，人心思變，只要盡可能地拿到資本，再打出超前的組織、管理理念，匯聚人才不是問(wèn)題，這本無(wú)可厚非，畢竟，一個(gè)企業(yè)家每天都在思考的問(wèn)題無(wú)外乎是戰略、資本、市場(chǎng)、人才之間的平衡匹配問(wèn)題，其中，資本獲取歷來(lái)是民企企業(yè)家最難獲取的要素。

賈躍亭具備超強的商業(yè)敏感度和趨勢斷力，他預見(jiàn)到2014年中國創(chuàng )業(yè)投資進(jìn)入井噴期，借著(zhù)市場(chǎng)對超級電視普遍看好的勢頭，對外界聲稱(chēng)樂(lè )視的模式是可復制的，希望未來(lái)在中國產(chǎn)業(yè)結構升級的時(shí)候能夠把樂(lè )視這個(gè)模式跟眾多傳統的產(chǎn)業(yè)做一個(gè)深度結合。賈躍亭特別擅長(cháng)這種表述，他總會(huì )把樂(lè )視做的事情與國家創(chuàng )新戰略、結構調整、傳統企業(yè)困境等宏觀(guān)問(wèn)題和產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)結合到一起，獲取媒體、社會(huì )的關(guān)注度以及額外的政治資源。

結果是，他完整地抓住了2014年、2015年中國的資本機會(huì )，在超級電視垂直生態(tài)鏈并未得到真正商業(yè)驗證的情況下，迅速地將這個(gè)模式包裝成生態(tài)系統的概念進(jìn)行復制，從2014年開(kāi)始，樂(lè )視“橫向擴展”至智能手機、汽車(chē)等領(lǐng)域，樂(lè )視系隨之迅速膨脹，賈躍亭將樂(lè )視多元化的業(yè)務(wù)版圖命名為“開(kāi)放閉環(huán)的生態(tài)系統”，由七大子生態(tài)協(xié)同拱衛，分別是互聯(lián)網(wǎng)及云、內容、大屏、手機、體育、汽車(chē)、互聯(lián)網(wǎng)金融，又稱(chēng)樂(lè )視“戰略七子”。賈躍亭和他的管理團隊以概念能力超強，他們會(huì )不斷地推出各種新概念，花樣翻新，層出不窮，如果不是11月6日財務(wù)危機爆發(fā)，也許樂(lè )視生態(tài)系統也會(huì )被稱(chēng)為“北斗七星”。

但是，問(wèn)題的關(guān)鍵是，當2014、2015年的資本熱浪漸漸退潮之后，一方面資本已經(jīng)越來(lái)越務(wù)本，越來(lái)越務(wù)實(shí)，另一方面，越來(lái)越多的制造業(yè)公司也在構建自己的生態(tài)戰略，比如奔馳公司，已將公司定位從“提供汽車(chē)”調整為提供“移動(dòng)服務(wù)并為此收購了很多小公司，用以構建生態(tài)圈，而海爾悶頭做了十年，也基本構建出了家居生態(tài)圈，那么在新的階段下，希望賈躍亭先生果斷決策，回歸常識，迅速進(jìn)行戰略聚焦，天下難事做于易，天下大事做于細，沒(méi)錯兒，未來(lái)的世界將由一個(gè)個(gè)生態(tài)組成，但對于樂(lè )視來(lái)說(shuō)，當務(wù)之急要聚焦于一點(diǎn)進(jìn)行持續創(chuàng )新，真正創(chuàng )造出用戶(hù)無(wú)法拒絕的價(jià)值，這才是面向投資者、利益相關(guān)者修復信任的利器。王豐|文

（來(lái)源：《哈佛商業(yè)評論》  作者 ：中文版首席撰稿  王豐）